前几天和一位做社群运营的朋友交流零售供应链，聊到了零售商品管理中的一些常见问题。
这让CK很有感触。我们的电商成长的太快，造成了很多提到了似乎都能注意，日常操作中却又难免会出现的问题。
大家都说，电商的红利期已经过了，现在是下半场，需要精细化运营。以CK个人经验，电商新项目在商品管理中，需要注意9个常见问题：
9个常见问题
目标管理：销售至上论、只谈毛利率不谈毛利额、销售过于依赖大促
供应链管理：商品结构不合理、缺乏风险意识、不熟悉商品品类
财务管理：收支管理混乱、财务意识淡薄、忽略隐形成本
今天我们就来解析新的电商项目中这些常见的商品管理问题。
目标管理中常见的问题
1
销售至上论
—关于经营目标—
毋庸置疑，所有商业经营的最终目标都是为了获取市场份额与经营利润，电商项目也不例外。
分析：
实体零售：门店利地决定了销售起点，进销毛利率较高，但销售增长瓶颈明显
电商项目：销售从零开始，竞争激烈进销毛利率低，销售增长空间理论上不受限
门店利地基本上决定其销售额和盈利，而电商盈利则需要依靠销售额快速的超过成本拐点。
因此，不同的经营诉求决定了实体零售更注重门店选址，而电商企业更在意销售的快速增长。
—关于现金流管理—
如上所述，由于经营诉求的不同，实体零售企业和电商企业营收的模式也是有所不同
营收模式比较：
实体零售：门店租赁等进入门槛较高，可依靠销售实现现金流动及盈利回笼
电子商务：短期内销售额无法支撑现金流，唯有依靠风投注资保持企业正常运营
在如今市场状况下，有规划有节奏的现金流管理将逐步取代传统的补贴冲刺市场，成为电商项目生存的主要模式。
成熟的商品管理者需要考虑现金回笼、应付账款管理、库存占用、运营日常支出等影响因素，维持零售现金流有节奏的发展。
2
只谈毛利率不谈毛利额
—毛利率和毛利额的关系—
以毛利率衡量商品的管理水平，是很多初级商品管理者的典型特征。实际上，毛利率从来都不是商业运营的核心目标，毛利额才是。
分析：
毛利率过低：销售增长迅速，不必要的商品毛利流失严重
毛利率过高：销售增长有限，高毛利率带来的毛利额有限
对于新项目，以毛利率作为评价标准，很容易引起实操中有意识收缩促销力度，最终导致以销售额下滑为代价的毛利率上涨。
比较明智的做法是以固定毛利额为考评标准，鼓励在达成毛利额的基础上，最大可能性的放大销售额，以实现资金回笼优化现金流。
—如何利用毛利率—
在商品管理中，毛利率是只可以用不可以说的黑手。经验老到的商品管理者都是个中高手。
分析：
制定目标：在制定目标时，其实在销售额、毛利额背后有一个毛利率的预期
目标达成：通过鼓励措施推动团队以超额销售额完成毛利额，毛利率低于预期值
下一期目标：根据上一期销售额及预期毛利率制定毛利额，在保证毛利额达成的情况下不断推高销售额
这种策略在销售增长期尤其有效，当企业进入稳定期时，有意识加强毛利率优化才变得很务实。
如今的京东、淘宝莫过于此，在经过漫长的培育期，他们终于赢来了收割期。
3
销售过于依赖大促
—大促风险分析—
作为电商初创企业，销售额是我们不得不谈的话题，它是一切运营活动的起点。
分析：
销售相对稳定：销售资金回笼相对稳定，库存周转相对良性，运营支出节奏清晰，且单次促销风险可控
大促模式：库存金额迅速放大，单次运营支出加大，但是销售资金回笼金额不确定，一旦出现失误现金流将陷入危机
一次失败的大促意味着广告投放打水漂，这是对自身现金流储备的极大挑战。
更可怕的是库存风险会让商家越来越不愿意配合平台的下一轮大促，放大了下次大促的风险
—我们应该怎么做—
现在国内电商有一种很不好的现象，那就是热衷于造节。对于这一点CK是能够理解，但是始终心有保守的想法。
毋庸置疑在流量红利时代，造节是扩大平台知名度、提高销售额、吸引投资的最佳策略之一。
但当增量市场逐渐转为存量市场，流量成本和行业巨头两座壁垒极大的削弱了大促的效力，因此新电商项目在考虑大促时需要非常的谨慎。
从CK的经验判断，积大胜而不败，不如积小胜成大胜。通过小型促销不断扩展用户的横向消费面，迎合存量市场用户运营的特点
4
小结
—关于销售额—
如果没有清晰的现金流规划，达成销售目标并不能保证电商项目存活下来，只有销售额达到可以让现金流实现正数时，电商项目才是安全的。
—关于毛利率—
在新项目起步阶段，毛利额考评是更加务实的做法。通过毛利额操控销售额和毛利率的交替上升，保持现金流健康稳定
—关于大促—
彼之蜜糖吾之砒霜。对于存量市场时代的电商新项目而言，大促已经是一件风险大于收益的事情。因此积小胜成大胜的小促策略更加的妥当。
—未完待续—
为什么要先谈目标管理？
这与CK最近看的《柳井正自传》有关。书中旗帜鲜明的反对为了完成工作而工作。
事实上零售企业是最容易陷入工作方法考评而不是工作目标考评的行业之一。
例如我们可以考评商品SKU数，但是不要忘记商品SKU数的增加只是扩大销售额的一种方法。
包括后面会谈到的供应链管理方法和财务管理方法都属于这一类，他们可以帮助我们更好的达成工作目标，但是本身无法替代工作目标
请牢牢记住我们的工作目标—销售、毛利额、现金流—这是零售企业生存立命之本。
上次我们一起讨论了电商新项目在商品运营中最常见的三个目标管理问题
小结：
销售至上论：零售企业的发展依赖于现金流管理，即销售与支出的节奏化控制
只谈毛利率：以毛利率为根以毛利额为考核导向有助于推动销售快速增长
过于依赖大促：用大促做到名利双收已经不合时宜，积小胜成大胜更适合项目起步
今天我们就来谈谈具体供应链管理上的常见问题，毕竟商品管理工作还是要聚焦在供应链上。
供应链管理常见问题
1
商品结构不合理
—原因分析—
所谓商品结构是指零售经营者针对目标用户群体的消费需求，规划各商品品类引进的节奏。
对于电商初创项目而言，商品结构不合理是非常普遍的现象。
原因分析：
缺乏商品结构规划：缺乏商品结构规划能力，商品引进简单的根据供应链资源而不是目标用户群体的需求
商品供给资源不足：部分商品管理者并非完全没有商品结构规划能力，而是苦于手头没有目标品类供应链
我们以母婴市场为例：
第一梯队：强品牌奶粉、尿片是母婴消费的最强刚需
第二梯队：辅食、喂养、洗浴是妈妈们的延伸性需求
第三梯队：服饰、日用产品、玩具图书是长尾性需求
如果我们无法保障第一梯队的充足供货，很难有效的切入母婴市场。
—操作建议—
在CK看来，解决商品结构不合理的最有效手段是请进一位行业老鸟。
分析：
缺乏商品结构规划：行业老鸟的经验可以帮助团队梳理清楚商品品类的引进节奏
商品供给资源不足：行业老鸟通常拥有丰富的人脉资源和优质的供应商资源
对于一个电商新项目，这笔钱是万万省不得的。在千军万马过独木桥的今天，时间往往比这几万/月的薪资贵的多
观察最近一年的电商项目，大多以垂直品类切入，然后谋求横向品类拓展，意在满足某个消费层级的目标用户。
因此CK建议的商品结构规划方法如下：
解构目标群体消费：围绕目标人群调研解读最高频消费的十大品类
安排品类引进节奏：根据品类消费顺序分三到四批做不同品类引进
搭建品类品牌梯队：梳理现阶段需要引进的品类核心/常规/补充品牌
梳理品牌核心单品：确定核心品牌市场上最为畅销的前二十名单品
通过需求—品类—品牌—单品的商品引进细化，可以做到有的放矢保证商品结构搭建忙而不乱。
2
缺乏风险防范意识
—风险分类—
商品管理是零售运营的起点，因此一旦商品管理出现风险，会直接导致整个零售过程的崩塌。
商品管理风险分类
售前：供应商可能由于代理等级过低或货源来路不明造成假货入仓
售中：供应商代发出现以好充次或商品描述不当、过度夸大宣传等
售后：供应商发货延迟、物流服务不到位或出现大量延期售后问题
其中非常值得关注的是延期售后问题（如锅具使用几个月后出现问题），这种情况在销售缺乏连续性的情况尤为明显。
很多电商新项目热衷于单品特卖，结算基本在特卖后1个月内。如果供应商是单次合作，那么出现延期售后将面临无人解决的尴尬。
—风险控制—
风险控制是一个商品管理者最基本也是最重要的素质。对于新起步的电商项目，可以从如下三个方面防范基本的风险：
风险控制措施：
售前：严格审查供应商资质，对于授权链或者贸易链不可超过三级。
售中：合同对于描述不当和物流发货做出严格规定，最好物流自营
售后：建立保证金制度或根据品类特点做分批付款的合作条款设置
关于风险控制，CK一直都很推荐项目起步期与大型供应商合作。原因很简单：
运营体系成熟，不会刻意做以次充好的事
销售规模大进货成本较低，合作空间更大
经营品种多，可保持较稳定的销售连续性
至于有些创业者苦恼如何寻求与大型供应商合作？CK上文支过招，找行业老鸟是条捷径。
3
不熟悉商品品类
—熟悉品类的重要性—
在创业公司，商品管理者往往面临着商品供给不足的问题，如果按照大平台的思路，往往会出现SKU数很多，能卖的没几个的尴尬境地。
因此在创业公司，CK建议不要盲目迷信大公司的人，找到行业老鸟往往更加务实
对于商品管理者的挑选需要考虑两个方面：
品类经验：包括供应链、商品市场、品牌格局等行业经验
消费经验：熟悉目标用户群体的消费意向和品牌选择方向
其中消费经验非常关键，我们不能指望一个在拼多多上买水果的员工，能够理解那些常年消费进口水果的客户心里究竟是怎么想的？
—如何快速熟悉品类—
有些创业公司迫于条件有限，不得不使用缺乏行业经验的员工来管理商品，这时如何快速熟悉品类，对于销售的增长就显得至关重要。
速成建议：
行业学习：有条件的购买一些行业调研数据，没有条件使用百度，分门别类快速的整理品牌相关资料
电商验证：根据行业学习的资料整理，针对主流电商平台做单品销售数据调查，交叉验证资料真实性
用户调研：根据上述整理的结果小规模的开展用户调研，并在活动中有意识的做小规模的销售性测试
通过这种填鸭式的强化训练，基本上可以保证一个品类外行也可以自如的和品牌方进行交流，剩下的经验积累就留给时间吧。
这个阶段另外一个值得考虑的建议是，公司聘请品类老鸟做顾问（招聘又贵人家也不一定肯），这样可以在起步期加速员工的快速成长。
4
小结：
原因分析：
商品结构不合理：主要是缺乏商品结构意识和对于目标用户的理解，可以通过商品管理工具来解决
缺乏风险方法意识：主要是缺乏对于商品零售过程中风险点的认知，可以结合法务意见做提前规避
不熟商品品类：主要是缺乏对于品类品牌格局及市场基本状况的理解，可以通过填鸭式学习来弥补
今天的小结很难写呀，其实总结下来就一句话：找个行业老鸟吧，别不舍的花钱。等到卖出假货了，忙着删帖PR的钱可不止这点工资钱。
如果没有合适的人选，来呀，撩CK呀，我可是采购行业老司机，司机中的战斗机，欧耶！
不开玩笑了，下次我们来聊一聊所以商品管理者深恶痛绝但是又不得不面对的财务管理问题。
最后预祝大家中秋快乐！
周我们就零售商品管理中常见的供应链管理问题，做了相对系统的论述：
小结：
商品结构不合理：主要缺乏用户需求分类分析和商品结构管理的整体意识
缺乏风险控制意识：对于商品管理的风险点认知不足，缺乏系统的风控管理
不熟悉商品品类：可通过百度、电商、用户需求、调研试销等方式来强化
由于所有零售环节都会反应在财务报表上，因此熟悉零售财务体系是商品人的基本素质之一。
今天我们来谈一谈商品管理中的最后一类常见问题，也是大多数人头疼的财务管理问题。
财务管理常见问题
1
收支管理混乱
—收支管理的重要性—
CK曾经多次强调过零售收支管理的重要性。其核心价值在于清晰的衡量商品管理的实际水准。
收支管理体系
合同收入：系统的反应商品管理的合同谈判水平及具体执行情况
支出管理：分门别类的反映实际零售管理中各类运营支出的去向
支出回收：根据支出情况跟进供应商应承担的费用回收情况
很多电商项目在初期系统建设时，没有考虑到财务管理的需求，从而导致收支管理一片混乱。
问题汇总：
合同收入：结算价格混乱，存在大量特批，实际毛利率低于合同签订预期。
支出管理：支出管理混乱，大量供应商可协商承担的费用均由平台方承担。
支出回收：支出管理的混乱直接导致支出回收无序，容易出现乱扣费用的现象。
—收支管理搭建—
一个电商项目科学的进行收支管理，CK认为至少需要做到如下几点：
收支管理搭建：
合同为根：以品牌合同为系统记账的根本，可以让一品多商的收支有根可查
费用立项：根据不同费用名目立项申请，并作为最终核算依据便于后期分类管理
品牌核算：阶段性针对品牌合同进行收支项目核算，以评估品牌经营价值
财务参与：从财务角度反向推动电商系统的开发，有利于收支管理的快速规范
简单的一句收支分离，背后是一项系统性工程。
一个有序的收支管理可以实现清晰的品牌费用管理，有利于规范平台运营维护良好的供求关系。
2
财法意识淡薄
—财法意识淡薄的表现—
商品管理者财务法务（财法）意识淡薄也是一个比较常见的问题。
现实情况表现：
财务指标：对于整体财务指标意识不足，最为典型的就是盲目依靠大量补贴冲刺销售额
法务条款：合同谈判中法务控制条款修改随意，没有站在公司角度最大可能降低风险
沟通方式：为了业务绩效的推进，刻意隐瞒、欺骗、误导财法同意商务条款的让步
从CK的从业经验来看，每种财法条例的出台都会对商品管理者的工作造成一定的麻烦。
其实财法作为监管部门，除了部分刚性底线外，绝大多数商务条例是可以协商的。因此选择沟通克服而不是对抗，才是我们最合适的选择。
—如何加强财法意识—
如何加强财法意识，对于大部分公司来说并不容易，因为很多公司甚至连法务顾问都没有。所谓财法意识完全依靠零售运营的自觉。
CK的建议
法务顾问：聘请一位熟悉零售业务的法务顾问，有利于项目初期合同的规范
零售财务：聘请一位熟悉零售的财务人员，有助于规避零售行业的运营风险
管理体系：最重要的是建立一整套零售管理体系，并在运营中逐步落地实施
如果商品管理者无视运营中的财法风险，要么他没有经过专业的训练，要么做事情急功近利，无论哪一种，对于项目而言都是巨大的隐患。
3
忽略隐性成本
—隐性成本分类—
零售运营中不仅存在着运营促销、市场投放这样的显性费用支出，同样存在着大量的隐形成本：
隐性成本分类：
税务成本：商品贸易的税务成本很大程度依赖于商品运营者的税票回收配合
运营成本：人员、办公、系统等属于前台运营很难觉察，但息息相关的隐性成本
资金成本：库存、预付款、费用未回收等占用现金流的行为，会产生相应资金成本
客观的评价，除了每个月由于进项抵销项被财务催收税票外，普通商品管理者对于其他隐性成本感觉并不深刻。但随着职务不断提升，反应其综合管理能力的正是这些看似不起眼的管理指标。
—如何降低隐性成本—
如何降低隐形成本，CK也没有做过很系统的实践，仅仅根据以前的经验总结如下：
个人经验
税票回收：财务每个月以品类销售预估设立税票回收指标，以保证进项销项的核销
运营成本：通过运营费用相关部门的分摊，快速树立商品运营后台运营成本意识
资金使用：通过阶段资金使用预算化管理，加快应收资金回收和商品周转率
这种方式类似于稻盛和夫先生主张的阿米巴经营，每个部门作为一个独立经营单位，需要平衡自身的资金、成本和经营目标和收益。
从电商运营的角度，适当借鉴阿米巴经营的精髓，将关键性的隐性财务指标进行细化，有利于企业整体成本的控制。
4
小结：
大部分商品管理者对于财务管理有所抵触是可以理解的。因为在零售体系中，财务部门往往被定义为制约和监督商品运营部门的存在。
商品运营部门要的是灵活的应对市场竞争变化
财务管理部门要的是企业经营制度的规范执行
作为一个优秀的商品管理者，理解并且尊重财务制度是一种基本素质，也是成长为商品高阶管理者的必经之路，希望商品管理小伙伴放宽心态，且行且珍惜。
后记：
CK知道自己又写了一个大家都不爱看的系列。因为现在的电商零售体系相对粗放，追求的是成长速度。至于个中的问题，往往是边跑边解决。
其实无论是目标管理、供应链管理还是财务管理，其中的很多常见问题都是可以在事先得到规避和控制的，这样相当于卸掉了创业者的包袱。
《孙子兵法》有云：
夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算呼。
希望电商的创业者都是庙算多者，规避不必要的经营损耗，最终成为胜者。
原内容转自 CK商业逻辑研究院
