和很多新零售从业者交流的时候，他们经常提及亚马逊这样的公司。确实，亚马逊是零售领域标杆性的公司。
但如果我们回看零售发展的几百年历史，在亚马逊这个“线上超级物种”诞生之前，“品类杀手”也曾在线下零售大战中展现出强大的生命力和独特的竞争力。它们是某一个细分品类的“代言人”，往往能获取规模用户，具有良好的性价比及美誉度，自带流量和品牌属性。
那么品类杀手的核心是什么？我认为，品类杀手的第一核心是性价比，这是永恒的消费价值观。即便是今天流行的“消费升级”概念，也是让用户用同样的价格能购买更高品质的商品，或者以2倍的价格购买到5倍甚至10倍品质的商品，其本质就是性价比。如果非要说有例外，那就是奢侈品，这不在我们今天讨论的范畴以内。
“品类杀手”玩的就是效率
整个零售的发展，是一部血腥的兼并收购史。我们看到过往的那些百货公司多如牛毛，不断迭代，不断地有公司死去，不断地有新公司出现。
而这场游戏的名字叫作效率。
效率其实来自于两个方面，一是规模效应，规模效应主要体现在上游价格的谈判，以及运营效率上（规模对运营成本的摊销）；二是其科技软实力，比如说沃尔玛的库存跟踪系统以及它的定价系统都远远领先于其他公司。
所以亚马逊创业的时候做了一件很对的事情，他的两个核心的系统——库存系统和定价系统——的人才全部是来自沃尔玛的VP，相当于直接站在了线下零售巨头的肩旁上。在变与不变中，它很好地把握了“不变”，同时又发挥了“变”带来的优势。
成为品类杀手与随后的挑战
《品类杀手》一书中有一个重点案例，叫玩具反斗城。它是品类杀手的鼻祖，它开创了这个模式。
如果说零售渠道有四个核心要素：性价比、品类丰富、便利、体验好，不同的渠道品类则会在这四个要素中进行组合，往往会以某一点或者两点作为核心，但在其他的要素上打折扣。
比如说便利店，便利店显然不满足低价、种类多，体验也不够好，但是突出了便利这一核心特点。
比如今天大家热议的Costco、山姆会员店等所谓“消费升级”零售商，它们主打有特色产品的“性价比”，而其实现方式并不是通过深库存来实现，而是通过窄SKU来实现。因为这类渠道往往是切某一个垂直人群，而不是大众人群，需要将相对有限的购买力集中到更加有限的SKU中去，从而打造出相对的规模优势（如Costco的SKU在数千量级，仅是其它综合零售商的1/10），同时还帮助用户简化了购买决策流程，优化其体验。
而品类杀手的核心是便宜和选择多，但是它的缺点也很明显，就是它的便利性和体验不够好。比如到远郊的超市要开车前往，而最早的“品类杀手”甚至都是水泥地，体验相当差。
所以这样一个“2+2”的组合：2个很好（便宜、选择多）、2个不好（便利性和体验差），能切的品类是会有其局限性的。
从结果来看，品类杀手成为了儿童服装和儿童玩具的引导者，体育用品、电器、园艺品、家庭生活用品等品类的第二大销售渠道，健康美容、珠宝、妇女服饰、鞋子及家具等品类的第三大销售渠道。
而在后续不断的演进中，由于电商的崛起，带给品类杀手巨大的压力。其赖以生存的“低价”和“选择丰富”，与电商这一渠道新物种的核心竞争力正面相撞，而电商还能给用户更优质的体验，比如更丰富的SKU、更便捷的发现效率（通过算法及社交网络推荐）。
品类杀手的生存技能
渠道难以溢价，这是品类杀手如今痛苦挣扎的原因。它们会遇到规模优势更明显，选择更丰富的综合零售巨头如沃尔玛、亚马逊的竞争。如何能生存并更好的发展，看起来只有两条可行的路：
第一点就是做线下，比如说宠物品类杀手，推出宠物喂养咨询、洗浴中心、医疗服务等；玩具品类杀手，推出儿童夏令营、线下比赛等。这类体验是极难标准化的，也是线上平台难以简单复制的。
第二点就是货品的差异化。而货品差异化有两种方式，一种方式是自己去推出自有品牌，第二种是跟上游品牌合作推出自己渠道专卖的品牌。如Petsmart公司，其近10000种产品中，只有40种与沃尔玛重复，其余均来自独家合作or自主品牌。
而关于自有品牌的共性，我的总结是：
1. 该品类对用户的重要度一般（比如奶粉、护肤品渠道品牌比较难切，屈臣氏也只能以相对不那么重要的护手霜为切入口）；
2. 用户对该品类的产品感知能力较强，好与坏能判断出来；
3. 用户不愿意付溢价，“性价比”是较为核心的因素。
也就是说，自有品牌切的是对用户而言重要程度一般，同时又比较能够判断商品的好坏、注重性价比的品类。比如家居百货，杂货等等，网易严选也算是主打这些品类。
反之而言，用户觉得对自己很重要，同时又不太具备差异感知能力的领域，最有可能出现超级品牌公司，因为在这些品类中用户愿意为品牌付溢价。较为典型的例子就是女性护肤品，护肤品对女性用户而言很重要，但是她们却很难判断产品的品质，从而依赖“品牌”来进行购买决策。
