在面临巨大的数字化转型冲击之下，如何让人力资源参与到银行变革转型的前沿布局中将极为重要。本文基于战略营销与领导力专家康建鹏老师在牛客银行业人力资源数字化转型私享会的精彩分享整理而得。
01.
数字经济发展催生银行业人力资源新要求
随着数字经济时代来临，金融机构经营和增长逻辑受数字化转型影响加速发生着根本性转变。
根据今年的最新数据，校招中几乎所有银行对求职者的专业要求从纯粹的操作型、业务型逐渐变成了技能型数字化型人才的需求。
归根到底，这些被动的变化源于互联网金融对传统商业银行人力资源管理带来的挑战，主要有以下4点：
用户传统金融消费习惯被改变
互联网金融行业兴起改变用户传统金融消费习惯，对传统商业银行业务产生巨大冲击，甚至对传统商业银行业务分流量高达 90%，造成商业银行相继关闭其物理网点。如 ATM 机使用量急剧下降，逐渐被小程序、App等线上服务代替。
利润大幅度下降
互联网金融行业蓬勃发展对传统商业银行利润造成消极影响，利润大幅度下滑，如微信、支付宝及其它非传统的存储业务的持续冲击。
人力成本结构发生巨变
商业银行营销服务、用户需求及金融产品均发生翻天覆地的变化，对于商业银行业务人员及营销人员的业务素质、岗位要求及结构配置提出全新的要求及标准, 导致人力成本结构发生巨大变化。
线上线下服务协同覆盖，提高服务水平
既要扩大线上服务，又要坚守线下服务覆盖，还要提高服务水平。全面分析自身盈利结构，以确保银行各项业务有序开展为前提，设置各支行用工总量最大上限，围绕岗位的经济效益及时调整岗位数量，增强商业银行盈利能力，适当压缩人力资源成本投入。
02.
银行业人力资源数字化转型建设路径
如下图，《金融科技发展规划（2022—2025年）》与 《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》 两个文件，共同的要求是制定企业级数据战略。
而数据中台、大数据平台以及数据能力的全面建设需要根据银行的特点制定实施路径，比如规模的大小，大行和小行采取的是完全相反的路径，最后殊途同归。
大型银行核心是能力建设，然后到采集手段到数据应用再到数据管理。
中小型银行从数据管理开始，到数据的应用、能力建设，再到采集手段。在整个的行业市治理中，中小银行能更早地采用金融专业云服务的方式来降低整个系统建设的成本，加快建设速度，可以使用更多的比较成型的模型组件套件来建设系统。
具体到每一个业务，传统模式和数字化模式有非常大的变化。比如人员招聘数字化，通过数字化手段简化流程，使招聘进程透明化，并用图表可视化表现，同时还可通过数字化手段面试，减少成本，提高效率，以及建立人才数据库等；再比如培训与发展数字化，可以线下线上结合，针对员工的发展推送个性化、精准化的培训方案等。
对应新的经营管理和用户增长逻辑，数字化技能面临重构，见下图
在新的数字化技能下人力资源可实现人才策略精准化、资本化。
其一，通过多维度、科学的人才测评体系来对员工进行能力绩效潜能测评，从“才、 财、彩、采”来量化人才的价值，为人才价值贴上差异化标签，带来更多的福利。同时让领导者了解每个员工的擅长点，结合业务特征，将不同特长的员工安排在最合适的岗位，实现企业内员工效率最大化；
其二，通过人力资源数字化可以清楚的了解到目前的员工流动情况、招聘情况、新员工分布以及员工晋升等状况。将内容以图表的方式清晰呈现，减少线下数据收集整理的时间成本，让领导者有针对性地制定企业人才策略，提高运营效率。通过人力资源数字化实现HR的效率提升，员工归属感提升，而企业也实现了降本增效。
如下图，从E-HR系统的建设与优化关注的模块系中可反映当前银行人力资源数字化建设的关注重点，人才发展、培训、薪酬的关注度最高占比80%，其次为核心人事、绩效管理、 招聘和福利系统。
我们发现，人力资源数字化转型对涉及数据量多的板块提升效率明显，如下图：
从图中可以看出，在建设的效果上，招聘的杠杆作用是最大的，占比34%。招聘作为重点业务，具有一定的周期性和波动性，变得更加迫切。数字化转型的主角，从技术人员转移到了业务人员，事实上也有很多的数字化的建设已经不是由技术部门驱动，更多是由业务部门驱动。在这个建设过程当中，有三个方面需要关注，即数据分析决策，数据治理和系统建设，这也反映了人力团队在数字化进程中面临的能力挑战：
基础层：人力专业能力，例如人力资源、心理学以及沟通能力等；
转型过程中需要的数字化能力，例如业务框架、软件技巧以及数据分析等能力；
顶层：辅助企业业务的战略能力，这是经过多年积累所积淀的综合能力。
如下图，是企业数据治理面临挑战及企业采取措施的常见占比：
下面我们再来看看人力资源在建设中要遵循银行企业型的数字化转型的总体框架。
第一阶段是标杆和最佳实践，即场景和用户体验的设计、HR业务流程设计，输出的结果是HR 系统架构设计，然后进入到了第二阶段治理模式，涉及到HR系统架构，工具选择和系统集成商等选择，最后进入到实施规划阶段。
现在企业更强调以员工体验为中心的HR数字化建设，可以归纳为6个方面：
反馈和参与。包括员工倾听、文本分析和移动端反馈架构。
组织提效。如招聘方面需要的是实时在线系统，基于绩效进行敏捷开放的目标管理，还有人力资源大数据等。
学习与发展。人才发展有多种方式，比如可以通过游戏化认证的方式，让大家打怪拿牌激战，跟升级、技能提升都可以联系在一起，最后落在职业规划上。
下一代的薪酬。例如定制的奖励计划，根据工作量、工作质量和差错率的不同，通过数字化系统可以得到及时的奖励。
福利和生产力。员工的福利也有了数字化的服务，比如意外保险，共享服务，请假，销假等。
团队管理。包括协作平台、沟通的管理，如文档管理、目标分享与追踪，团队的社交网络、人事系统、客户的体验分析等。
通过这六个方面来看，以员工为体验的数字化中心，它的建设能够带来比较显性的收益。
这张图纵轴是业务价值，横轴是对数据资源的使用。层级越往右对数据的挖掘就越深，精度就越来越高。传统只是看到数据，了解过去发生了什么，而通过数字化的人力资源系统，这些都可以变得更加自动化。通过数据的净化、标准化、数据仓库的建设、 BI 的分析和 AI 的模型，把数据变得更加可视化，以知道未来可能会发生什么，下面分享2个案例帮助大家理解。
03.
银行业人力资源数字化转型案例解析
案例一：中国民生银行人力资源数字化转型实践
中国民生银行人力合资项目——智慧民生人力盒子，是以员工为中心数字化转型的一个平台。
通过数据驱动的逻辑来带动业务和人力资本生产力的发展。用投资的视角来进行员工队伍的细分和人力资本的投资。另一方面，用投资视角注重员工的能力培养，包括人才流动的趋势和绩效管理的框架，基于这两个需求，最后就建成了一个智能化的平台。
通过管理人力资本，把一队人汇聚在一起，变成一个部门的画像。人力盒子就可以描绘出部门的画像，让高层对人才有所了解，更对下面的不同层级的组织有所了解。从而对这个团队或部门的考核就变得更加具象化了。此外，智能平台的人才画像是动态的，不仅可以看到过去、现在、也可以预计未来，从而把人岗结合的精确度提升，并起到了用户中心、价值牵引、模型支撑的三大作用：
从服务于HR部门，到服务于所有人。真正将战略、业务、数据、科技都结合在一起，变成一个可以为经营管理层、团队管理者、HR条线管理者以及普通员工这四个维度共同赋能的平台，现在的系统、流程、界面并不是以人力资源部门的习惯为主，而是以各个员工、部门的使用习惯为主，更加精准化和个性化；
以发展、关怀、激励为核心诉求的共享平台。在一个生态平台上为六万员工不断赋能、激励，让人力资源管理实现了自运转和自驱动,远远突破了传统HR的部门价值。使民生银行的每一个组织单元都充满活力，是能够提升整体竞争力的核心工具；
人力盒子成为主动连接和触发的系统。以前民生银行与人力资源相关的系统多达20余个，各系统封闭运行形成数据孤岛，无法产生协同和共享价值，管理者决策的数据辅助成本非常高。人力盒子打通原有的独立运行的系统平台，将不同系统模块在新设计架构中连接起来，实现数据引流和共享。
那么，“人力盒子”到底如何赋能四类人群呢？
在这个人力资源系统里面，嵌入了一个人力资本的驾驶舱，通过生产力、投资能力和风险等维度，将组织的部门画像和个人画像进行匹配、比较，从而清楚地展现。
经营管理层面，整个组织的生产力以人为单位，非常精细化。
团队管理者层面，团队的结构，团队的层级，团队的人数包括岗位的分布都清晰可见。进一步可以看到单个人物画像。通过画像对这个团队的管理者进行赋能，可以说是一个经营管理层的缩小版，支持看到人员详细的简历和发展背景，精准的聚焦高潜人才。
人力资源条线，办公的场景发生了变化，智能设备变得越来越多，所有的申请几乎都通过自助的方式在人力盒子上去进行，变得可追溯，可监控。
普通员工，人力发展是非常重要的一个模块，包括培训。完全依赖外来的人才去实现数字化转型是不现实的，成本上也不太可能。一方面引进数字化的专业人才，另外一方面也要全员学习，提高数字化的能力。同时，薪酬福利方面的查询变得方便。
顶尖人才也越需要学习，越往上走，专业性越强。所以通过这四个方面，对培训的攀升会越来越高了，必须通过数字化的形式才能满足这种需求，引入一个好的学习的平台就变得更加重要，也需要更多的线上学习，关注学员的体验。
案例二：加拿大皇家银行（RBC）重新定义数字化人才学习体验
加拿大的皇家银行RoyalBank 内部人力资源部门成立了一个数字化的设计团队,以员工为主体开发了一个端到端的人力资源学习系统(针对每个员工的特点建立学习体验)。员工可以根据自己职业生涯发展和兴趣方向来选择内容和学习的方式。
除了个性化与沉浸化，敏捷化让员工在任何时间任何地点都可以学习，通过移动端可以利用碎片时间进行学习，实现共享化。
这就是我今天的分享，希望对你有帮助！
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