Now在上线后已经在首个入驻的城市上海实现了运营盈利。
短短半年，从在资本市场上的风头无两，到频频传出的倒闭、撤柜、被收购的消息。办公室无人货架这个领域的创业公司似乎在2018年的春天并没有迎来一个很好的开局。
能圈住办公室特定人群和他们的时间，这是在无人货架领域发力的公司押注这条赛道的重要原因。但事实证明，点位铺设的节奏、线下BD、运营以及供应链、物流的维护，任何环节的失效，都有可能让这个本身就“并不性感”的生意受挫。
创业公司折戟，此前动作并不大的大公司的态度是什么？至少从现在来看，一批在新零售领域里准备发力的大公司并没有因为行业暂时的乱象却步。去年9月，就有消息称饿了么在内部孵化了新零售事业部主攻无人货架项目。
目前，根据饿了么透露的消息，这个项目最终被命名为饿了么Now，并且为这个独立品牌配备了一支专门的团队：CEO陈骐曾是首任阿里巴巴零售通事业部供应链负责人，这个部门也就是声名在外的阿里中供系。而根据陈骐透露，饿了么Now在上线后已经在首个入驻的城市上海实现了运营盈利。
这个曾在风口上的行业正在迅速走向整合。在去年那段疯狂的日子里，饿了么Now的脚步显得并没有那么激进，这个需要精细化运营的领域是属于大公司的机会么？
资源配合下的“节流”
在此之前，饿了么平台上除了主体业务餐饮外卖以外，一直也有零食、水果、饮料、鲜花、医药等零售品类。2016年12月，饿了么新零售事业部成立。陈骐表示，目前零售GMV占到了总GMV 5%到10%左右的比重。
根据Coatue2017年发布的一份研究报告现实，饿了么GMV达到了62.6亿美元，如果以这个数据估算，饿了么零售业务的GMV大概在3-6亿美金左右。尽管所占比例不高，但作为2016年才开启的业务，需求和增长却都是实在的。
在这样的基础上，和风风火火的初创公司相比，饿了么进入这个战场的主要逻辑是希望办公室场景对公司主营外卖业务有补充和协同。当然，有了公司原有的供应链和物流资源支持，也意味着饿了么Now的业务走的更有底气了一些。
其中，饿了么新零售BU背后的供应链体系由2016年就上线的B2B交易平台有菜负责。有菜通过对上游供应链的把控，为商家提供酒水饮料、米面粮油、水果生鲜等品类供应。目前有菜已经与5000个供应商建立合作，包括可口可乐、中粮、益海嘉里等品牌，这部分供应商约占1/3，剩下2/3的品牌有菜也是一级批发商。有菜在多个主要城市还建有联营仓储和配送系统，可提供从城市大仓到小干线的配送。
在梳理是否要开设无人货架业务之初，陈骐和饿了么管理层就认为，有菜此前已经进入规模化运营，这个过程中已经建立的、遍布各个城市的大仓可以对饿了么货架的扩张提供支撑作用。陈骐表示：“我们并不是从零开始建一套体系，而是直接付用，并且有一个规模的支撑，我们费率也会有比较好的节约。”
另一方面，饿了么已经建立完备的蜂鸟配送系统，也能规模化的节省无人货架成本。此前行业里大部分的创业公司都在通过自建+外包加前置仓的方式解决配送和换货需求，也有如猩便利和便利蜂一样的公司，以便利店充当前置仓的角色。但从头建立和管理这样一个体系的难度不低。不同于四通一达和闪送所在的传统物流，货架商品的物流配送是穿梭于办公室楼宇中间的，相当于进入城市末端。如果配送密度不够，补货成本很高。
目前常见的补货方式是通过租赁金杯货车咋城市里巡游，陈骐和团队研究发现，这些金杯货车大概每一小时停一次车，每次停车，需要至少20-35分的等待时间，最多能为1.5个点位补货，单次补货的货值大概在200-300元左右，如果再加上仓库租赁、车辆租赁和人力成本，陈骐计算下来，每次单个点位的补货成本就在30元左右。
而饿了么Now的做法是利用骑手们休息、培训所在的蜂鸟驿站作为中转点。在外卖订单不太密集的时段，补货车辆会来到遍布城市的蜂鸟驿站，召唤10-15名骑手撇送货物，货物标明配送地址和具体需求，每位骑手可以运载1-2个点位的货物。这相当于将这个配送系统变成了放射网状，金杯车每次停靠就可以支持20多个点位的后需补货。
“这相当于将原来的人力资源串联模式，变成了多人在闲时的并发。”陈骐说，总体算下来饿了么Now单次补货费用可降至16元，低至行业竞对的45%，综合毛利高于30%。
在这条涉及太多链条的生意里，陈骐认为饿了么的最大优势反而是早就建立起的规模效应，也能使得这项业务可以做到“节流”。“包括蜂鸟、有菜，因为规模大，管理成本是可以被分摊的，成本结构更优。”
小心翼翼的“开源”
从饿了么NOW给出的数据看，目前全国有150-200万个有价值的点位值得去铺设无人货架。而虽然前一段时间这个行业经历了一段高歌猛进的发展，但头部玩家还只集中在10万个点位左右。所以，在陈骐看来，市场空间很大，行业也处于非常早期。
2018年1月，饿了么开始在上海小范围尝试用蜂鸟体系支撑无人货架的运营，到3月，上海地区已经全部切换为蜂鸟为主的补货模式。陈骐的计划是，再磨合一段时间，很快会将这个模式快速复制到全国其他城市。
但前期的计划并不是没有节制的扩张。饿了么Now更在乎“协同”。目前有菜的服务覆盖了T30城市，也就是饿了么外卖交易额最大的30个城市，而饿了么Now目前也会按照这个规模和思路进行城市扩张。“在近期，我们不会贸然的去拓展T30以外的城市，这本质上还是一个零售的生意，还是更应该去深耕单区域的密度。”
从战略角度来说，饿了么入局无人货架显然是对目前主营业务外卖市场的补充，虽然和创业公司相比，大公司的资金储备相对宽松，但零售总体上是利润比较单薄的生意，如果一味盲目扩张，发动补贴战如果不配合精细化运营，就会陷入烧钱的泥潭。
“这不是闪电战，而应该是一项持久战。”陈骐说。
所以在运营成本“节流”的同时，找到“开源”的方式，尽快实现盈利，也是运营者必须考虑的问题。
陈骐表示，饿了么已经可以做到上海单城市网点盈利。除了零售业务和后台毛利以外，广告和流量也能带来收入。由于饿了么本身的品牌效应已经非常强，许多快消或商场大品牌早已是其广告客户，此前饿了么或通过饿了么APP露出、或通过有菜平台促销，以及线下营销等方式已经与这些客户达成合作，而无人货架已经会成为一个新的投放渠道。更重要的是，饿了么Now可以把办公室场景用户和外卖业务相重合的用户数据作结合，为品牌商提供颗粒度更细的用户画像，以达到投放效果最优。
除了广告，饿了么Now还希望将线下流量搬到线上变现。根据饿了么Now统计，目前稳定客户每周下单3次，交易频次和黏性都十分可观。陈骐已经开始尝试团购业务，将线下客户向线上导流。“比如买了货架上20块钱的车厘子，我们会引导用户在线上用5、6折的单价买一整箱车厘子，客单价更高，也能拉动GMV。”
相比于美团不断开辟新战场的扩张策略，饿了么CEO张旭豪一直强调饿了么的使命是“聚焦和专注”。所以成立十年，饿了么从外卖平台延伸到零售，并成立新零售BU，就是这一战略的战略。陈骐说，“我们的核心商业模式就是帮助平台上的商户做好O2O的线上生意，所以无论是无人货架，还是整个饿了么新零售BU，都是想要做到这样的目标。”
今年3月，有消息传出阿里将斥巨资收购饿了么，并与口碑整合，成为其新零售业务上的重要链条。2017年曾经有创业公司断言这场无人货架上的“战争”将在2018年分出胜负，以现在的情况看来，拥有更多资源、擅长“开源节流”的大块头入局虽晚，但或许会有更长的生命力。
