南京江苏路和宁海路交界，在上世纪90年代，曾经有一家200平米的电器商铺，销售着时髦的空调，因为在两条道路的交界处，所以取名苏宁。苏宁在南京越开越多，最有名的，还是在新街口淮海路的这家，这是所有南京人都知道的苏宁，因为马路对面就是昔日老对手国美，往日商战硝烟已经散去，新街口苏宁几经变革，原有的老楼又华丽转身成为几十层的苏宁生活广场。
1990年到2000年，经历多次商战之后的苏宁，从建立“配送、安装、维修”一体化服务体系的营销商，到中国最大的空调批发商；从2000年之后，苏宁开始“全面零售连锁经营”，全国遍地开店，并且完成了自己的信息化管理系统，05年站稳脚跟之后，开店的速度依旧没有放慢，在2008年后，苏宁基本每年开300家店，最高峰的时候开过465家店。
苏宁的发展史上，曾经做过不少让业内不看好的事情，初创时被国营老店围攻，在第一次转型拓展连锁经营的时候，不被同行看好，离开江苏本地，去偏远的地方开店，这几乎是一种“疯狂”；最近的一次，自然是2009年的苏宁易购，苏宁是传统企业，对于电商行业而言，就是一个门外汉。
从路边的一家小店，到目前国内最大的商业零售企业，如果说每次的不看好都是归结于苏宁的运气，从企业经营的角度来看，从不被看好到抓住机遇，苏宁是如何“逆势而为”的？
管中窥豹：苏宁的云店3.0的进化
刚刚开业的苏宁云店3.0，刚刚刷新了苏宁自己线下门店的记录：三天销售额破亿，客流量暴增228%。
体验是这样被颠覆的：这家店的前身是新街口苏宁电器，已经服务南京市民19个年头，曾经的印象，是附近经常拥堵的道路，还有门口促销人员的传单，进店的体验与所有其他连锁电器一样，从最初的柜台销售，到品牌的独立隔间，每次进门总有喋喋不休的销售员，推荐着他们认为好的产品。
在互联网到来的时候，这样的方式，显得有些落伍：消费者可以通过网络更加了解自己需求的产品，甚至网上下单，曾经这种开放式的品牌销售方式，要比柜台式销售模式领先，但互联网电商的冲击之下，线下的升级势在必行。
笔者亲身体验了一下苏宁“云店3.0”，感受如下：
- 人潮汹涌，媒体所报道的人流量，可以用摩肩接踵来形容。
- 电梯很方便，滚梯直接可以从7楼逐层快速下楼，与传统商场绕一圈相比，更便捷。
- 每一层的开放式体验环境非常好，你可以躺在按摩椅上听音乐，可以换套龙袍自拍。
- 无人店落地商用比预想的更顺利：由于人很多，排队的客户通过结账通路时，人脸识别很迅速，也没有看到失败或者商品出错的现象。
- 场景化更强调个性化，不同的产品，场景也不同用餐区可以有民国场景、日系场景，家居区直接把家的环境植入。
- 所见即所得，无处不在的二维码拉近了线上线下的距离，打破了线上线下的信息不对称的问题。
- 用户随时可以体验，只要你愿意，戴森的吸尘器、猫王的音箱，你随时可以上手摆弄。
- 场景互动更多：小丑表演魔术、美女模特与客户近距离互动、支付可以抽免单等让促销活动不再呆板，线上线下的打通给予了更多的跨界可能。
反观云店3.0的意义，其实可以回顾苏宁自己的进化历程，与其说每次的布局是不被看好最后的成功，应当正确的看到：任何一家企业的兴盛衰亡，必然与当时的历史潮流变化，是对应的，抢占先机才是最重要的，但其实大家对于所谓“先机”的看法，又有着时代的局限性。
苏宁如今的体量，必然面对的是一次大象跳舞的转身，要么就是被“不看好”自然的走向衰败，因为不符合时代的产物，要么进化要么被淘汰，商业也是血淋淋的丛林法则。
2017年，再也没有什么公司提O2O了，是否是O2O理论错了？还是疯狂的资本推动之下，让伪O2O卸下了面具？而2017年，更多的互联网企业谈起了OMO，即线上线下的融合，各家的表述都不太相同，阿里称为新零售、京东称为无界零售、苏宁称为智慧零售，其实不管什么叫法，苏宁坚持多年的O2O以及现在的“智慧零售”，也正是当下商业社会所形成的趋势，作为中国最大的商业零售企业，苏宁必然要去布局。
云店3.0与15000家门店 苏宁的野心与意义
回溯到O2O兴衰历程，我们发现，最后一公里的路为何如此难走？闭环的形成，除了烧伤了资本的心，其实还有个根本因素：线下的布局的代价，是非常高昂的。线上平台需要的是服务器和开发运营团队，但线下呢？
以苏宁为例，通过苏宁置业的专业房地产开发，从拿地评估、规划、招拍挂、开发建设、交付、招商、开业，这个过程一般的互联网公司很难撬动。与目前互联网公司所进行的基于零售商业的布局相比，互联网大多停留在合作层面。
比如说：
- 通过出租其他商业地产的物业，进行自己新的“零售”OMO布局。
- 通过入股的方式，获取零售商业的股权，有一定的话语权，通过资源互换的方式布局自己的线下业态，如非控股，则控制力较弱。
- 通过合作加盟的方式，统一品牌输出，控制力更弱，但胜在量多。
如果从互联网公司来看这一次商业零售业的升级革命，互联网公司所占的先机是很多的，尤其是技术方面，互联网巨头公司，几乎有所有网民的消费行为和位置数据，通过技术可以分析出各类有效的信息，用以提升线下零售业的效率、成本控制等。并且，互联网资本的驱动下，快速迭代的线上产品、线下场景的迭代升级，要比传统公司来的更快，也更容易，所以造成传统商业落后的原因也在此。
对比下来，传统商业零售企业的的控制力更强，而技术和资本的灵活性，互联网公司更强。但这都是表面的，从电商公司角度：无论是平台电商还是自营电商，在供应链上、物流上，有时候并不太容易战胜线下传统零售业，传统公司在其领域的供应链往往更集中和有巨大规模，而不少互联网公司的还远远未到能完全控制供应链的地步，甚至传统零售企业还是电商公司的供应商，相互融合。在物流上，除了个别互联网公司之外，几乎也完全依赖第三方物流。
但这些对于苏宁而言，并不是问题：近三十年的全国布局，4000余家苏宁易购互联网门店，随时可以升级成“云店3.0”，互联网公司所标榜的“场景”“体验”优势上，苏宁不会落后；在技术上，苏宁易购自给自足，基于现有架构的升级不是问题，问题在于效率的提升和模式的快速落地；叶大根深的在于近三十年来，围绕线下实体店所产生的物流、供应链等体系，已经非常成熟。
如果说，OMO这种方式，是互联网公司提出来的，线下的布局又恰恰是互联网公司最大的软肋，在2017年12月19日，苏宁在南京总部，联合万达、恒大、融创等国内外300家知名地产商，正式对外发布智慧零售大开发战略。2018年计划开设5000家互联网门店，未来3年则剑指15000家新门店，截止现在，苏宁宣布全国一个月已经开出了282家店。
当互联网公司还在为自己刚开出的“试验田”，几个旗舰店和部分租赁的门店公关炒作的时候，苏宁这样传统公司的优势也就显示出来了，3D打印式的快速复制是其优势，并且有十多年的试错经验所堆叠。
开店的速度是一方面，还有一方面，苏宁也很清楚，如果仅仅靠自己开发和现有门店升级，很难达到15000家的目标，从而12月份王健林、孙宏斌等大佬的站台，其实直接昭示：苏宁会跟国内的开发商大佬们合作，快速布局自己的门店。
千万别忘了，在中国城镇化进程中，这些开发商开发了现有中国所有城市的房子还有商业，撇开互联网不谈，论商业语言和开店速度，你无法否认苏宁在这方面的优势。
并且不是玩虚的，比如恒大总裁夏海钧宣布，将有500多家苏宁店落户恒大项目，而近期苏宁入股万达，根本就是为了更快的去落地门店扩张。
从这次顺势而为的“大开发战略”以及“云店3.0”的火爆，与互联网公司抢用户圈地一样，15000家门店之后的苏宁，恐怕才更可怕：现在几乎每个城市，都有苏宁的身影，也许你还印象中他还卖着电器，但将来几年，他将无所不在。
线上而言，互联网公司正在摇旗呐喊鼓吹一个新时代，但扩张并不容易！
线下而言，再一次宣布扩张的苏宁，领先互联网公司，似乎不止一个身位！
