—关于小黑鱼—
终于写到小黑鱼了，再拖些时候，估计有些人要在后台丢臭鸡蛋了。
谈到小黑鱼，相信很多人和CK一样，对于其创业阵容和发展速度印象深刻：
创业阵容：
严海峰（创始人CEO）：前途牛旅游网联合创始人、曾任途牛网COO、总裁
杨嘉宏（联合创始人总裁）：前途牛网CFO、曾任职高盛、摩根士丹利
王豪（联合创始人COO）：曾任职数家外资银行，超过十年金融从业经验
陈福炜（联合创始人CMO）：前途牛网CMO、领导打造途牛在线旅游品牌
朱桦（合伙人CTO）：曾任阿里巴巴、优酷、金山云等多家知名企业高管
发展速度：
创办于2017年底
成立6周拿下9.5亿A轮融资
7个月后完成5000万美金A+融资
2018年底完成付费会员100万
小黑鱼创始人严海峰在接受采访时曾表示：
小黑鱼的目标群体是那些没有被消费金融产品满足的90后年轻白领，通过为他们提供实在的会员权益，满足他们的优越感和认同感。
模式分析：
以消费金融以基础，为会员跨平台、跨业务消费提供基础（类似于运通卡模式）
快速进军商品消费领域，为用户提供更加高频有粘性的消费品类（Costco模式）
—小黑鱼商业模式解析—
会员权益搭建
在会员制零售中会员权益搭建至关重要。类比小黑鱼和Costco，会员权益构成基本一致。
会员权益解读：
金融产品：记录用户的实际消费轨迹，是承载跨平台、跨业务消费的基础
日用消费：以高性价比精选商品维持稳定的用户消费关系，保证会员卡基本价值
生活服务：主要满足会员偶发性生活需求，为会员附加值提升做增值项
Costco以线下仓储超市起家，借助Costco会员卡（联名信用卡）为载体，不断拓宽周边生活服务配套，牢牢的将会员吸附在自己周围
基于商品性价比和周边服务权益的不断提升，Costco的会员年费一路看涨，如今的高级会员卡已经涨到120美金/年。
小黑鱼以消费金融起家，利用创始团队资源切入OTA市场，最后介入零售电商模块。
这种由轻到重的会员权益结构，决定了小黑鱼必须依靠生活服务的不断亏损为商品发展争取时间，这对会员的同步发展提出了挑战。
—会员发展模式—
由于不同的会员权益搭建路径，Costco和小黑鱼的会员发展模式也是大相径庭
作为线下实体店，Costco有着地理流量的天然优势，只要能够提供优于竞争对手的商品供给，说服用户付费并不难。
Costco会员发展模式
内核：高性价比的商品是吸引用户前来消费的核心竞争力
外延：低价汽油等生活服务增加了会员用户来消费的可能
覆盖：以店铺为中心，覆盖周围1小时车程内的小镇居民
对于Costco来说，会员增长的最大挑战来自于连锁门店数量的增加，毕竟单个门店能够覆盖的用户是相对有限的。
小黑鱼的会员发展模式相对复杂一些。由于商品消费的发展相对滞后，生活服务的亏损补贴及会员裂变成为发展会员的主要模式。
小黑鱼会员发展模式
价值：通过话费、电影票等生活服务的亏损补贴维持会员卡价值
主力：通过会员分销等方式变相降低会员价值以换取更多的会员
后手：随着商品消费的快速增长，不断填充和提升会员卡的价值
现在小黑鱼不断尝试各种会员发展模式，在某种程度上也是不得已而为之，只有商品消费得到了长足的发展，才能逐渐降低对于巨额生活服务补贴的依赖。
—小黑鱼商业逻辑分析——
关于供应链管理
关于会员制供应链的底层逻辑，其实前文《基础篇》中已经有所阐述：
作为典型的电商用户，一次购买决策需要考虑商品选择、决策时间和使用时间三个维度。
分析：
淘宝：提供了最多可能的商品选择
京东：提供了最短的使用时间选择
拼多多：提供了价格最低的商品选择
会员制：提供了最有性价比的商品选择
基于上文讨论过的Costco供应链逆向思维，小黑鱼操作会员制也应该沿袭这一思路，以品牌、品质、性价比为供应链核心导向。
但实际上小黑鱼的表现，距离创始人严海峰提出的严选、5-7%毛利运作差距甚大。
商品运营分析：
低端化：大量低端品牌进入小黑鱼商城，呈现明显的拼多多倾向
品牌化：不断尝试与Swisse、欧舒丹、威露士等品牌达成合作
高溢价：品牌商品缺乏定价权，商品溢价过高，价格优势不明显
可以想象这三种商品思路混杂在一起，既无法为会员提供高性价比的品牌商品，也无法降低他们的决策成本，着实让用户有点摸不着头脑。
根据CK多年的零售采购管理经验，出现这种情况有如下几种可能性：
可能性分析：
缺乏统一规则：商品品类引进、定价缺乏统一规划，有什么货源引进什么
人员思维惯性：传统商品管理思维习惯于根据市场定价，部分商品定价过高
商业核心摇摆：在运营试错过程中，商品运作随着商业模式的摇摆而变化
客观的说，前两种问题是可以通过体系化管理得到解决，而最后一种则是一个自上而下的方向性灌输，这个问题最难解决也是最容易解决的。
关于商业模式的核心
严海峰曾多次公开表示：小黑鱼的商业模式的核心是会员制。其实这一点CK是有所怀疑的。
CK认为小黑鱼的商业模式核心一直在摇摆不定，这种情况反应在其具体运营过程中。
商品运营分析：
低端化：个人消费金融为导向，需要大量中低端消费人群，与环球黑卡人群重叠
品牌化：以个人品质消费为导向，面对中产白领阶层，与主流电商核心人群重叠
高溢价：以相对市场略低的定价吸引用户消费，与京东Plus的商品运作模式类似
小黑鱼的起步于个人消费贷，由于政策原因调整为消费金融，因此从公司体制和核心管理层都需要一个思考和调整的过程
从现状分析，小黑鱼要做运通卡、亚马逊Prime还是Costco模式，是个不太容易的选择题。
分析：
运通卡模式：其实是一种消费金融的变种，其商业模式核心在于个人信贷业务
亚马逊Prime：信誉背书及供应链能力很难再超越京东，Prime的成功不可复制
Costco模式：模式市场基础已经逐渐成熟，用户愿意为服务支付一定费用成本
Costco的模式其实并不复杂，但是需要极强的运营耐受性和资本耐受性，至少后者小黑鱼已经具备了，剩下就看是否能够抵御个人金融的诱惑坚定的走会员制电商。
从小黑鱼核心层的公开谈话分析，其高层对于会员制路线是基本上清晰的，但是在实际执行中是否能够理解并贯彻下去，就是另外一个问题。
小黑鱼的商业模式可以打90分，但是从现在的商品运营能力来看，最多能打50分。显然小黑鱼还需要一段时间的调整才能够达到最佳适配。
最后给小黑鱼高层提三点小小的建议，虽然他们不一定能够看得到。哈哈
请放弃做个人消费贷的想法，小黑鱼现有的基础有机会成为中国的线上Costco。
请引进一位精通商业零售的合伙人，并组建一支精干的商品管理团队
请立刻着手自营商品并独立运营仓储物流，彻底杜绝商品质量隐患
延伸阅读：
[12/11第93篇]关于小黑鱼APP观察报告及我对会员制电商的理解 （8）
[12/06第91篇]关于小黑鱼APP观察报告及我对会员制电商的理解 （7）
[12/05第90篇]关于小黑鱼APP观察报告及我对会员制电商的理解 （6）
[11/23第89篇]关于小黑鱼APP观察报告及我对会员制电商的理解 （5）
[11/20第88篇]关于小黑鱼APP观察报告及我对会员制电商的理解 （4）
[商业基础篇合集]关于小黑鱼APP观察报告及我对会员制电商的理解
坚持思考商业本质的第94篇
每一种商业现象都值得问一句为什么
日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海
