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论题:项目组成员遇到多个项目工作的优先次序冲突时,PM如何推动项目进度?
论证:在工作中会经常遇到这种问题.分几个情况进行讨论.
情景A:
论点:同一个项目组同时跟进多个项目,且开始和结束时间一致,PM如何推进?
论证:项目经理需在每个项目中排列好活动顺序,然后再进行多项目进度顺序排列.当项目A的活动1和项目B的活动1冲突的时候,这俩活动再估算一下活动价值,主要信息包括但不限于:活动紧迫性、成本开销、活动收益等.如此可确定谁先谁后.
核心观点:多项目活动工作优先级发生冲突时,项目经理必须做出优先级排序,并通报各相关方知晓.
情景B:
论点:同一个项目组同时接收多个项目,PM如何推进?
论证:当多个项目同时或陆续接入的时候,项目经理应当同时推进各个项目.在情景A的基础上,随时更新进度网络图,并根据有关规定向相关方及时通报进展情况.可以给各项目的相关方一个感觉:我们正在努力跟进该项目.
核心观点:多项目同时推进是企业获得客户感知相对比较好的一个方式,然而该方式要求项目组成员必须能够做到瞬间从A项目情况的思维逻辑中转移到B项目.
情景C:
论点:多项目同时推进如何回报比较好?
论证:多项目同时推进时,需要特别留意相关方的情况,相关方登记册有时候是需要背会的.而发送先关邮件,或者是电话等方式沟通的时候,需要确保沟通内容的准确性和安全性.
核心观点:不同项目一定会有不同的进度情况,项目经理的项目状态转变需要达到毫秒级,很可能在客户现场实施的时候,就有若干个客户电话进来,这时候绝对不能沟通错信息,敏感信息也要注意回避.
情景D:
论点:如何规划才能使项目进度活动不会冲突呢?
论证:制作项目集进度网络图,可有助于我们更好的推进多项目.而各项目的进度网络图汇总在一起,就需要项目管理者能够做到信息精准、心思缜密.相关的资源日历也需要及时更新和明确.组织级的资源日历的更新就显得更为重要.
核心观点:汇编项目进度网络图和资源日历,这样有助于我们合理规划和推进.
当然,还会出现各种各样的BUG,比如:
BUG1:变更频发如何是好?
处理办法:尽可能引导各相关方减少变化,而非变不可的则需要及时更新相关文件,比如:进度网络图和资源日历.
BUG2:项目多任务多风险也会多.
处理办法:在条件允许的情况下,增加应急储备以应对风险,增加缓冲段以降低未知风险发生的可能性.
BUG3:没有达到处理BUG1和BUG2的条件怎么破?
处理办法1:积极营造BUG1和BUG2的处理环境,倘若短时间内不可行,参见”处理办法2″.
处理办法2:寻找相关方进行磋商,尝试以变更的方法来处理相关进度问题.如果不奏效参见”皮一下”皮一下:若以上条件都不具备,还有两条路可以走,详见:皮1和皮2.
皮1:如果出现这种棘手问题,企业在进入淡季的时候快速进入整顿阶段,调整企业发展战略.
皮2:若以上全部失败,我们换个公司接着奋斗.或者可以选择随波逐流.
一、
我讲讲我自己真实例子吧.我一直都是负责多个项目管理,但幸运的是,我的项目成员是归我直接管理的,不是矩阵式管理,所以权力会大一些.一般情况,都是多项目同时开展的,大部分工程师要负责两到三个,甚至会更多项目的工作.时间上冲突是经常遇到的.我一般做法是:(1)根据公司的战略和公司对客户的重视程度,项目的重要程度,进行排优先顺序.高优先级项目一定要确保百分之百按时完成,低优先级项目也确保80%按时完成.基于这个原则,在排项目进度表的时候如果发现资源时间存在冲突,会优先将资源排在高优先级项目.但真实操作不会这么死板.会尽可能全面考虑,例如考虑资源是否可替代,两个有冲突的任务是否有一个可以提前或延后等等.优先级高的影响有多大,虽然影响小,后面可以通过加班,快速跟进,动用备用资源等等,也可以让给优先级低的项目.举个例子:例如A工程师同时负责高优先级和次优先级两个项目,在排计划的时间发现两个项目有一部件只能是这个工程师来完成,资源不可替代,而且时间存在冲突,按一般原则是优先高先级项目.但经评估,如果让这个工程师去完成高优先级项目,确实高先级项目能按时完成,但低优先级项目由于其它工作无法并行,会延时一个月.但如果他先完成低优先级项目,再完成高的话,高优先级项目只会延时一个星期.而且高优先级项目有一些工作可以并行,甚至后期也可以从低优先级项目调人,通过各种方式也非常有机会按时完成.基于这样的评估,我们决定还是将冲突资源用在低优级项目中.
(2)人员冲突,除了从项目内部想办法,也可以从项目外部想办法.例如如果人员冲突,你为了确保高优先项目按时完成,而导致其它项目延期,这个在做计划的时候就要考虑到.你可以跟去跟你的领导高层谈判,告诉他你做了多少努力,你能保证什么样的结果,但同时存在什么问题.想办法得到几个结果:A:同意低优先级项目延期.B:给你增人.(这个你要想好方案,比如你发现别的项目组有空闲的人,就赶紧反馈要人.或者要求招人或者请外延,部分外包等等).C:最少争取就算不同意你延期,不同意你增人,当你项目延期也不会对你或你项目团队有非常大的意见或处罚.
二、根据项目优先级、博弈结果等合理分配人力资源,积极解决项目经理与其他关联人的冲突矛盾和加强团队建设的管理方法能够积极解决IT多项目的人力资源冲突,达到有效管理IT多项目的目标. 进度、质量和人力资源管理的持续改进思想是企业不断适应市场需求和发展壮大的必要条件.企业体系、项目流程、知识运用和系统软件四个方面能够融合进度、质量和人力资源管理方法,在企业持续改进过程中起到关键作用.
三、1.明确项目组织或项目经理与职能(业务)部门的职责在矩阵型组织中,项目组织或项目经理是企业与用户之间的媒介,职责是确定做什么(工作内容、何时完成、进度计划)、多少费用(预算)、需要什么资源等问题,以实现项目目标、使用户满意,同时组建项目团队.他应做好工作分解结构(WBS),制定进度计划及预算,为相关职能(业务)部门划分具体工作任务、工作界面和预算,并监控项目有关部门执行情况,确保项目目标完成.项目经理对所有的冲突不应一视同仁.当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时,回避是一种巧妙而有效的策略.通过回避琐碎的冲突,PM可以提高整体的管理效率.尤其当冲突各方情绪过于激动,需要时间使他们恢复平静时,或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时,采取冷处理是一种明智的策略.总之,PM应该审慎地选择所要解决的冲突,不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中.
四、①项目组成员同一时间段遇到多个工作优先级冲突时,说明项目计划有问题,项目经理(PM)协调资源有问题,建议这类问题从源头进行规避:
1.项目经理编制人力资源计划时,将任务与人员关联,建议使用project工具编制计划,设置好工作日历,能第一时间发现人员冲突,及时调整计划,编制出合理可行的计划;2.做计划时要预留缓冲时间,每个人的工作不能按照理想情况排得特别满、特别紧凑;3.任务标明优先级,就算发生冲突,执行者也能很快判断并选择做优先级高的工作;4.如需借调其他部门或其他项目组人员,需提前与对方领导或PMO预订人力资源的时间段,平时与相关人员保持沟通,及时掌握资源动态.
②如果不慎已经发生人力资源冲突问题,项目经理需及时做好协调工作:
1.协调补充新的人员分担短时间内容易接手的工作,确保原进度计划不变;2.如果协调不到援助人员时,PM需调整工作计划:将任务根据紧急、重要程度,并结合用户要求、项目现状等综合因素,对剩余工作重新排优先级、聚焦工作范围,重点实现客户最关心的内容,不重要的内容后续有时间逐步实现.
五、要分析项目的优先级 如果自己的项目很急 那么绝对不能放人 如果优先级还好的话 我觉得可以释放资源 将心比心.
六、项目组成员出现优先级冲突时,PM优先要核查人力资源表,再梳理项目的优先级,并且根据项目的重要性向上级领导汇报请示资源安排.
七、多项目进度管理,我的体会需要项目经理是 多核 CPU,进度、风险、时不时东边救火西边又起,精力不够用.
八、项目组成员在项目并行中,效率肯定是低下的,还是各个相关项目经理大家坐下来沟通下,如何安排成员的工作,总有个先后次序的安排.如果项目之间沟通协商不了就上升到公司层面,把影响后果 解决建议提报,利害关系阐述清楚,并要追问解决方案,要么加资源 要么排计划 ,都想保住最终可能都保不住.
九、项目组成员在项目并行中,效率肯定是低下的,还是各个相关项目经理大家坐下来沟通下,如何安排成员的工作,总有个先后次序的安排.如果项目之间沟通协商不了就上升到公司层面,把影响后果 解决建议提报,利害关系阐述清楚,并要追问解决方案,要么加资源 要么排计划 ,都想保住最终可能都保不住.
十、【本期论点:项目组成员遇到多个项目工作的优先次序冲突时,PM如何推动项目进度?】
多个项目同时实施,矛盾多,沟通和处理的时间成本增加.发现问题,解决问题的及时性,有效性下降,进度落后,增加项目延时交付的风险.处理的办法,成立类似的Pmo项目管理办公室,不同项目任命不同的项目负责人.项目负责人对各自的项目目前进行状态,范围控制,进度管理,质量保证,人力资源,进行综合分析判断,进行风险管理.同时积极与销售,甲方代表负责人进行沟通,目的两个,一是确定需求,二是尽量争取更多时间.Pm,根据各个项目汇总,召开会议,邀请老大参加,分析论证项目,优先级排序,制定进度计划,绘制双代号网络图,识别关键路径,提出完成项目所需要的资源,备用资源,让老板批复.巧妇难为无米之炊,要保证进度,就必须保证资源.
十一、项目优先级冲突的情况是比较常见的,出现这样的情况后,应先与存在优先级冲突的项目的项目经理友好协商.如公司有PMO,则协商结果应知会PMO.如协商成功,则按协商结果实施;如协商不成功,则请PMO根据公司资源状况统筹安排,如有必要,PMO可重新审定项目优先级.
十二、我的经验是,把所有目前正在运营的项目汇总,排列出优先等级,争取职能部门支持.争取不到又非常紧急的,要求领导支援.如果到最后领导都不支持,反思这情况是否真有这么紧急,能不能向客户方推一推?
十三、选择最符合战略目标的项目为主要资源投入项目,不在战略目标范围类的项目另寻资源,优先供给战略项目.评估外包与招聘人员的成本及效益,为剩余项目提供资源.
十四、根据项目的收益、工期、公司战略等方面对各个项目的每个活动进行优先级排序,并根据活动编排资源日历,并在项目过程中,持续监控更新.
十五、我们公司老板最大,股东次之,还有几个大脑袋,如果想要项目被重视,需要吸引这些人的关注,并且发动客户的资源从客户处反馈项目的重要性和紧急性.主要从项目可能带来的经济利益,对公司开拓市场起到的作用,对公司形象及帮助公司锻炼培养团队等角度来进行说明,必要时也会可以从项目失败对公司的负面影响来进行描述.
十六、尤其是智能型的组织,每个部门都有自己的优先级,流程.项目的优先级不代表他们的优先级.老板也不能天天拉这部门领导说项目优先级高,你们都配合啊.最后还要靠项目经理自己在这种尴尬的夹缝里推进项目.原则是既要让他们开心的支持项目,又要让项目兼顾他们自己的优先级和流程.
十七、个人观点:1、项目经理必须排一个明确的优先级,然后按优先级排序;2、排不出优先级的、和项目管理团队商量,排优先级;3、和sponsor讨论、排优先级.
十八、题目中说的项目组成员遇到多项目冲突,如果是成员的话我觉得需要考虑项目团队的组织结构,是项目型的还是职能型的.如果是项目型的PM有发言权的话可以先评估各个项目的重要性及后续影响,然后再跟领导沟通,确定各个项目的优先级.
十九、pm要及时学会更新资源日历,每个项目也要根据时间要求制定时间计划,对于多项目管理pm要关注组员情绪,能力,每个项目需要的资源不尽相同,紧急程度不同,要关注阶段成果,一切以项目验收为目的.
二十、大家遇到优先次序的冲突,我原有的思维是重要紧急分清楚,做四象限,先做重要紧急的,但实际情况根本按这个操作,作为项目团队成员,往往陷入先做紧急事件的稀缺陷阱,只顾埋头干活,没法抬头看路,这种情况是很危险的.后来我才发现,在项目管理思维的前提下,加些产品经理思维,会让问题与众不同.做事之前理清单,做计划,作为团队成员部门经理安排的任务,列出清单计划,领导A、领导B、领导C过来安排活,说明现在的时间线和计划,每一个都有deadline,如果需要插队,请跟部门经理协商,由部门经理统一安排.与其不停地赶工、快速跟进,增加了各种风险,不如压根不接这个活,哥们卖艺不卖身.站在项目经理的角度分析,项目经理不是拿着小皮鞭的恶魔,催着大家在痛苦中加班,真正需要项目经理做的是优化计划和安排,让最专业的人做最专业的事,团队成员都在做自己擅长熟练的工作,绩效才能上去.如果遇到别的项目抢资源,项目经理在参与制定项目章程的时候,就要明确项目在组织中的重要性,对组织战略的影响,正确评估资源被抢后的风险,让PMO与发起人做出正确的判断.此外项目经理还应该有大局观,真的需要让出有利资源,要能够守土有责,保有底线,尽可能的降低风险,在资源欠缺的情况安全的把事做好.
二十一、【本期论点:项目组成员遇到多个项目工作的优先次序冲突时,PM如何推动项目进度? 】
1.【案例一】给项目组成员设定wbs中任务完成期限,紧密跟踪期限.我之前有主持过一个项目,项目组主要成员乙方开发小伙伴居多,比如项目的目标是建设a产品系统,但是乙方的很多开发小伙伴同时又是另外一个甲方该项目a1产品的开发组成员.于是在项目实际进展中,我经常发现当天要求这些乙方小伙伴完成的任务经常到了晚上7-8点该交货的时候,要不没按时完成,要不就是完成的质量很有问题.后来我观察了几次,发现乙方小伙伴在我方驻场工作的时候,原来会同时好几个其它甲方的相同a产品工作群在交互.于是我特意跟乙方项目经理,乙方开发组小伙伴严肃提起这个问题,同时对于今后每日,每周任务跟他们协商了一种可行的交付方式(比如他们自己承诺的何时完成,已经完成质量等,我都会到期去跟他们一一当面验证,同时对于很多二次返工的问题也严肃的讨论与沟通,同时抽空与他们沟通目前他们手头工作情况,也侧面通过乙方pm去跟乙方公司领导申请,这样之后,就尽可能多的在某一阶段里把我的项目的优先级与资源都提前了,后面开展也相对较易控制.
2.【案例二】今晚刚好跟乙方驻场项目团队沟通的一个问题.目前手头的项目是上线产品商城,它由五个业务大模块组成,但是这5个业务模块由于公司内部部门间沟通以及资源分配问题,被拆分为2个项目.目前子项目x(有4个业务模块)已经进入了最后的业务bug修复阶段,同时也占据了整个商城项目的核心功能模块.但是子项目y(剩下的一个业务模块)基础的相关功能还未完全实现,但之前临时借调过来开发y项目的开发因故离开项目组,所以现在短时间内y项目的开发任务又一次轮到了x项目的开发身上.但是x项目与y项目的终极业务方都在要求开发优先完成各自的需求,最后这周讨论了好几天,我今天把目前xy子项目与整个项目上线的目标进行了对比,并进行了现有未实现需求与上线目标的排序,发现x项目目前未完成的功能重要性比y项目高,于是要求开发继续优先完成x项目需求,同时要求乙方项目经理针对y项目的需求进行申请额外资源进行赶工.
3.【小结】两个案例,是目前我所跟踪的项目中两种比较普遍问题.我认为,不管何种优先级项目,首要是需要进行设定完成期限与目标,同时在实际过程中去紧紧跟踪这个dealine,尤其是wbs里的每个小任务,对于及时出现的偏差进行即可解决并重新评估当前任务;其次,对于多任务多优先级出现时,要学会尝试识别该任务真实对项目交付物的影响程度,要学会全局观.同时对于资源需求较大的任务,可以进行阶段细分,尽可能争取不同阶段的赶工资源.
二十二、如果PM能对所有的项目有话语权,这个问题就不是大问题了.
但绝不是简单的根据优先级安排成员.要保证人员的安排实现整体利益最大化.不过公司战略目标一定是优先满足.
如果不是对所有项目有话语权,就要及时向上级反应了,根据上级的反应决定你的下一步.
理想的反应是上级严格按照项目优先级安排,如果你的项目优先级高你就拿到资源,如果你的优先级不够你就等待资源,以此造成的延期不用你背锅.
事实不会这么美好,你可能拿不到资源.又要求你按时甚至提前结束.就像上面某位仁兄说的,这是pm要亲自顶雷,能否渡过难关看造化,同时还要不遗余力的尝试各种沟通.
二十三、我项目中,我会以项目的重要程度.比如这个项目是老板亲自谈下来的,另外一个项目是销售谈下来了.我就会重心放在老板的项目中,当然销售这个项目也会同步进行.开始工作我就会告诉研发负责人,项目的优先级.他们也会按照我的进度来,我每天都会要求立会,汇报时时进度,进而来把控老板的项目.因为需求优先级里面,最优先的还是老板的需求.这是做产品经理必经的考验和需求的重要性考量!
二十四、首先会从项目优先级去考虑,然后进行资源物料的整合,压缩工作进度,跟进每个时间点,及时做出相应的调整项目进度.
二十五、多项目管理,一般公司都会分客户等级的,优先把好的资源安排在高级优先级的项目上,等项目逐渐稳定走上正轨了就会安排中级或者低级工程师带去项目慢慢接手,高级工程师释放出来到其他紧急或棘手的项目上去.
二十六、1、强调共同的战略目标,使冲突各方感到使命感和向心力,意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标,只有在全体成员通力协作下才能取得成功.2、建立制度并执行.以切实可行的制度约束,搭建警戒线,规范成员的行为.3、适当相互妥协,在彼此之间的看法、观点的交集基础上,建立共识,彼此都做出一定的让步,达到各方都有所赢、有所输的目的,达成一致的有效策略.4、高层决策,针对严重紧急的情况,需要高层决策达到强制执行的效果.
二十七、我说下跟其他项目组资源冲突的一些观点.
第一点:前期的项目计划要做好,越详细的人员要求(什么时候,要什么样的资源),项目都有个先来后到,你越早约定好资源,越能在有冲突的时候占据道德的制高点(毕竟人是我先约的).
第二点,当项目组成员有多项目优先级冲突的时候,pm要站在公司战略的角度来看待问题.适当的时候可以寻求下项目干系人的支持(特别是上层的干系人),有人在朝廷好办事.
第三点,这个在IT的项目中比较容易发生,就是做着做着就变成纯IT的项目了,前期就要做好充分的沟通,把相关干系人的积极性调动起来,这样在资源冲突的时候,让干系人小伙伴们积极主动的去协调资源.
第四点:做好风险管控,项目资源的冲突也是项目风险的一种,早期制定相关的风险应对计划(也包含上面的行动),有风险的时候就会有相对应的应对措施了.在时间上可以适当增加些缓冲(buffer)时间(应对风险的一种)最后,如果你的项目优先级不高,人员又争不过人家,尽早的调整项目计划也不失为一种解决方案.
本文转自项目管理咨询
