哈米科技已完成A 轮融资，由易果集团战略领投，名川资本跟投，老股东云启资本、元璟资本、真格基金、点亮基金继续加持。据了解，哈米B轮融资已在进行中，A+B轮累计总融资额将近1亿美金。
哈米科技创始人赵文强是原窝窝团运营副总裁、太子奶常务副总裁，联合创始人来自京东、新美大、窝窝团等高管团队，在快消品、团购、O2O领域有多年经验。经过一年多的发展，哈米科技团队从 18 人扩展到 500 多人。
在本轮融资前，36氪报道过哈米与易果生鲜安鲜达达成战略合作，易果生鲜将自有成熟供应链体系完全开放给哈米。办公室无人货架的竞争如今到了白热化阶段，拓展速度、融资速度以及获取资源的能力已经让头部玩家和中小玩家拉开了差距。可以想见的是，易果主导的此次战略融资一方面意味着哈米在生鲜供应链方面能够获取更多资源，另一方面也是为进一步快速跑马圈地准备弹药。
赵文强介绍，哈米选择的入驻标准是平均人数在 100 人以上，消费能力强。根据哈米提供的数据，至今他们已铺设点位超过2万家，日常规订单超过30万，日签点位数量已突破 1000家。本轮融资后，哈米计划完成100个城市的布局，以及50万个优质点位的拓展。
那么，哈米与易果生鲜的战略合作达到什么程度？哈米如何看到这个赛道的竞争情况？在无人货架之后，哈米如何打造办公室共享经济圈？借此次宣布融资，CEO赵文强接受了36氪专访，以下对话内容根据采访摘编。
供应链解决了，就是最难的问题解决了
36氪：无人货架现在竞争非常激烈，前几名也都拿了大钱，您觉得竞争到最后会如何？
从团购的角度看，当时拉手网遍地广告，号称融资1亿美金，窝窝团也号称融资1.2亿美金，而美团很后面才拿到钱，所以说跑得快不一定最后胜出；但是从共享单车的角度看，确实是跑得最快、资本倾注最多的最有优势。因此我觉得最终会怎样现在还很难定论，只能说BAT会入场，最后可能会留下三家。
36氪：和对手比哈米现在的竞争优势是什么？
有些对手跑得快，但运营上不够精细。我们选择点位时要求100人以上，且很多场景我们是不进的。
每日优鲜（便利购）是很值得尊敬的对手，但便利购和每日优鲜要保证协同性，在拓展城市时对生鲜冷链、仓储都要按照每日优鲜的要求从头搭建，速度可能会慢。
哈米要做的是又快又好。为什么能做到又快又好呢？主要有两个原因，一是团队共事了15个月，已经打磨得非常好；第二个原因是，我们嫁接在安鲜达成熟的供应链体系上，安鲜达目前覆盖了300个城市，整体仓储和运力有3万多人，这些我们都可以用，这帮我们大幅提升了扩张能力，同时由于共享仓储物流，我们又能缩减履单成本。
36氪：为什么不自建供应链？
我觉得首先要定位清楚，自己是干什么的？我们的价值到底在哪里？我们是团购O2O出身的人， 懂用户 、懂互联网、懂运营、大数据，那我们就干好这些事。
大家知道供应链体系的建设和完善，特别是包含生鲜冷链，需要长时间、巨额资金投入，菜鸟、京东还有易果生鲜都花费了十年甚至更多时间。而购买第三方服务，不但成本高，且在运营中难把控服务质量。无人货架公司不少都是 O2O 出身，地推作战能力差不了多少，可以说现在我们解决了供应链，就是把最难的问题解决了。运营的能力则是建立在供应链的基础上，而系统大数据是第三步的事情。
36氪：易果的供应链体系具体如何开放，哈米与其他参与者如何共享？
我们花了三、四个月的时间，做了深度的系统嫁接。当时哈米有二十多人的研发团队，安鲜达也抽了三十个人来对接。系统打通后最大的好处就是，整个供应链的采购端、整体的仓储物流体系我们都可以共享。
现在我们和天猫超市、苏宁超市、易果生鲜、联华、鲜生活、好邻居等共用同一套供应商体系，在商品品类、规模上都有了显著提升。以前哈米尝试过 2000 个 SKU，但现在可选的 SKU 有数万个，品类拓展到生鲜、水果等食品非标品，以及生活办公用品等非食品。而且大家都在不断丰富这个商品池，我们获取的价格也是规模性采购的价格。
物流和仓储我们也都共享。如果我们自己要做，从建仓、投入使用到把仓拉满可能要3-6个月，还需要富余人力去对应发展。但现在我们分摊仓储费用，哈米只需承担总仓10%的费用，前置仓 20% 的费用。后端配送服务还在进一步整合，在站点成熟、密度高的地方现在用自己的人。
36氪：履单成本降低了多少？
如果算上仓储、同城物流、运维，行业内这块的成本占流水的80%-200%。但我们按分摊共享的方式结算后，只占 15%。按送一单来看，同行的履行单成本是几十块钱，我们一单下来是十几块钱。
36氪：易果是否也会向其他货架公司开放供应链体系？
有这个想法，我们也认为开放会更好。易果希望把哈米打造成桥头堡，我们做得好了能吸引更多人进入这个体系。
办公圈共享经济
36氪：无人货架被看成是流量入口，或是零售集合体里的一个重要触点。哈米在货架的延展性上如何布局？
我们在整合各方资源打造办公室共享经济圈，现在有三种业态的组合拳。第一种就是现有的办公室魔方货柜+冰箱，哈米购。静态100个 SKU。第二种是一小时达，通过生活号和小程序给用户呈现精选商品，大概400-500 个 SKU。第三种是次日达，放客单价更高，或者库存更难掌握的东西（比如时令水果），用户预订后次日送达。
36氪：为什么做这三种组合业态？
首先是满足用户不同需求，哈米购满足的是高频刚需，但所谓千人千面、私人定制里的一些小众需求满足起来有困难，那就可以通过一小时达、次日达来满足；其次，提升运营效率，我们有一个基于BI大数据的哈米罗盘系统，可以实现全链条的智能配货，提升仓储配送效率；第三，结合线上线下场景。比如一小时达服务与钉钉、易果合作，为白领提供下午茶服务，次日达则能提供办公室拼团服务。
多样化需求被满足后，用户黏性和客单价也会提高。现在用户在办公室货架上的消费频次大约为一个月 10 次，客单价 5.5-6 元，我们通过一小时达、次日达，目标是客单价做到200元。
36氪：从上面的介绍看，这个组合业态针对的仍是办公室场景。
对，因为前置仓的布局、物流路线规划、选品等现在都针对办公室场景，拓展到其他场景思路会很不一样。我们希望先把办公室打透，当我们熟悉办公圈后，可以从办公室向半开放场地、社区圈等地方拓展。我们已经和易果、支付宝合作研发适合半开放场景的设备。
36氪：现在的竞争中拓展点位是攻，运营点位是守，在攻守方面哈米分别做得如何？
前面我说的“又快又好”其实就是说拓展和运营都要兼顾，不能慢，但也一定要稳。我们BD只有不到300人，人数只有同行的五分之一甚至十分之一，但现在日签单已经突破1000。而在运营方面，我们从一开始就是数据化、标签化运营，通过小程序、服务号的推送触发，弹窗推荐商品等手段促进单个用户产生的价值。
36氪：BD团队强的关键是什么？
首先我们是带了很久的老班底，这些人都是一起打了很长时间仗的。我们有完善的培训体系，同时又积累了不少经验。另外企业文化也很重要，哈米的企业文化很简单，积极向上，我们的同事都是相信这件事儿才聚在一起。从18人到现在500多人，我们的骨干成员没有一个流失的，不少外地的城市负责人，都被竞对用高薪挖过，但没有人走。
