上市前，瑞幸咖啡给外界留下的普遍印象是不差钱、不怕花钱，甚至是不在乎怎么花钱。
数据更直观，上市前的5个季度（2018Q1到2019Q1），瑞幸在营业方面（材料、租金、营销等）一共花掉了超过34个亿。
而且在去年，面对外界时不时冒出的缺钱消息时，瑞幸及其高管就曾多次向外界公开表示亏损符合预期，并将这种打法冠以“战略性”的标签，甚是严谨。
瑞幸也因此“名利双收”，一方面收割了大量的用户，招股书当时透露的数据为超过1680万累计交易用户，另一方面则是站到了老大星巴克的对立面，声名鹊起。
那时的瑞幸，就像一个“土财主”，靠撒钱取悦用户、取悦市场，以及施压竞争对手，而且还取得了让人惊叹的成绩，比如18个月的光速上市、一年开了2000家店。横空出世的瑞幸，不但被封了“神”，也被不少创业公司拿来当学习模板。
可如此豪气的瑞幸最近却意外松口了。瑞幸联合创始人杨飞最近在一次主题演讲中明确表示：瑞幸未来可能会收窄用户补贴，因为发现吸引用户只需要一杯咖啡，不需要两杯咖啡。
言下之意，瑞幸将来要有节制地撒钱补贴，要精打细算，而不是铺张浪费了。很显然，瑞幸想向外界传达一个信号：瑞幸正在学习更好地花钱。瑞幸此举指向明显，因为在钱方面，瑞幸的压力不是来自于用户，也不是来自于竞争对手，而是来自于资本市场。
8月14日的大跌依然历历在目。瑞幸在盘前发布了二季度财报，虽然交易用户、门店规模等数据增长很好看，但因关键的营收、盈利等数据未达市场预期，最终当日收跌16.74%，创下上市来单日最大跌幅的记录。
（来源于雪球）
资本市场像在用下挫的股价向瑞幸暗示：我看错你了。而瑞幸上市后的变化，冥冥之中似乎也在不断印证这样的判断。IPO后的瑞幸，正在慢慢地现形，展示出更真实的一面。
开源节流
上面提到瑞幸有意在未来减少补贴，目的是为了省钱。其实在上市前的疯狂扩张阶段，瑞幸已经多次对补贴额度动过手了。
2018年12月，瑞幸被爆出提高了北京上海两座城市的外卖配送门槛，从35元上涨到了55元；2019年1月，瑞幸又大调了充值赠送的补贴规则，停止了充5赠5的优惠，保留了充2增1的优惠政策。
虽然当时瑞幸称此为运营调整手段，但这也说明，瑞幸早就有意在运营上通过更少的成本来取得相似的引流效果，只不过显得蹑手蹑脚。可现在，瑞幸对于省钱这件事已经毫不避讳。开源节流，已经成为了瑞幸快速扩张战略的显性需求。
1、剥离小鹿茶
9月初，瑞幸宣布“小鹿茶”将成为独立子品牌，意味着小鹿茶将和瑞幸咖啡一样，有独立的门店，以及独立的APP。而此时，距离小鹿茶真正面世才不过5个月左右的时间（4月测试，7月上架），对于剥离“小鹿茶”的原因，瑞幸相关负责人此前接受采访时给出的理由是小鹿茶销售增长超预期。
（来源于瑞幸2019Q2收益亮点报告）
虽然瑞幸没有在2019Q2财报中披露小鹿茶这类茶饮品的具体增长规模和速度，但在二季度的财报亮点总结中，瑞幸却提到了加速投放小鹿茶新品的市场原因。根据瑞幸提供的数据，2018年中国现制茶饮市场规模为680亿元，到2023年，这个规模预计将上升到1580亿元，换算下来，年复合增长率大约为18.4%。
在瑞幸看来，小鹿茶规模的增长印证了这一市场规律，而尽早选择独立，其实很有机会再造一个能够上市的“瑞幸茶”，这无异于再走一次当初走过的路，容错率和成功率都会高很多。
但“小鹿茶”的剥离焦点却不在于剥离本身，而在于小鹿茶不同于瑞幸的开店模式。瑞幸为小鹿茶引入了“新零售合伙人”模式，这一模式下，瑞幸负责品牌营销、产品研发等运作，合伙人则负责具体门店的投资和运营。尽管瑞幸给出了“0加盟费”的诱惑条件，但合伙人要开小鹿茶店，依然要花不少钱，此前有媒体计算得出大约为30万元。
（来源于瑞幸官网）
可这一模式的推出却暴露了瑞幸的其它心思。以瑞幸急于将小鹿茶做成子品牌，从而推向市场的需求来看，若是像瑞幸咖啡那样自己开店扩张，无论是从进度上，还是从运营效率上来看，显然都更有保障，为何瑞幸还要让小鹿茶面对合伙人模式里的各种不确定性风险。
真正将瑞幸逼到“加盟制”的原因还是资金压力，或者说是盈利压力。瑞幸的巨额亏损已经不是什么秘密，但要命的是亏损没有收窄的迹象，而且瑞幸还在急速的扩张之中，要花钱的地方很多。如果自营小鹿茶，开店可能给瑞幸带来成倍的成本压力，这会让瑞幸与盈利节点的距离越来越远，不利于股价抬升，也会更快消磨投资者的耐心。
而选择合伙人模式的瑞幸，可实现“一箭双雕”的目标。一方面，人工、店铺这两大成本都转嫁给了合伙人，瑞幸能省很多钱，另一方面，合伙人对象的高自由度，给小鹿茶的快速扩张提供了更大的想象空间。
总之，尽管面对着高额的亏损，但野心勃勃的瑞幸仍然不想放弃小鹿茶这块招牌，所以自然而然就要牺牲掉原来唯一的自营模式，转而向合伙人模式妥协。对刚刚上市不足半年的瑞幸而言，它需要在展现出成长能力的同时，向投资者充分证明它的成本控制能力。也因此，小鹿茶的剥离成为了一个很好的契机，要省着点花的瑞幸找到了合适的“掩体”。
2、狂挖辅业
8月份，瑞幸在官方APP、天猫、京东等店铺上线了第一批周边产品，包括吸管杯、明星盲盒。据媒体跟踪报道，瑞幸的这些周边产品销售火爆，甚至一度出现了缺货的情况。
不得不说，瑞幸很聪明地学习到了星巴克的商业精髓。年初星巴克发布的“猫爪杯”，迷倒了一批不是星巴克会员的消费者，后续的各种抢购奇葩事件也令人震惊，整个中国饮料界，也被狠狠地刷新了一次认知。
但瑞幸和星巴克卖周边的目的却不太一样。星巴克卖周边，就仅仅是卖周边，但瑞幸不同，瑞幸是为了赚钱。一来，周边产品的品牌溢价很高，所以毛利比咖啡显然要高很多，而且有粉丝经济加持，来钱快；二来，在巨亏的现状下，瑞幸必须尝试挖掘新的收入渠道，而卖周边，是一条捷径。
瑞幸似乎已经对此上了瘾。9月3日，主营国内真空器皿的上市企业哈尔斯发布公告称与瑞幸达成了为期三年的合作协议。协议的主要内容是哈尔斯将根据瑞幸的要求为其开发、制作相关周边产品，而瑞幸则会在所有销售渠道进行双方联名产品的销售和推广。
虽然哈尔斯在公告中提到此次合作框架协议暂不涉及具体金额，但足以说明瑞幸对周边产品的期望，尤其是在尝到了前一波周边产品爆发的甜头后，瑞幸更加笃定了周边产品是一条赚钱的好路子。
值得注意的是，在7月底，瑞幸曾变更“经营范围”，新增了“纺织品及针织品零售；服装零售；鞋帽零售；钟表、眼镜零售；箱、包零售”等内容。显然，吸管杯和盲盒只是瑞幸卖周边的开始，瑞幸会慢慢探索这个全新的盈利方式。
目前，瑞幸在财报中并未披露周边产品所带来的具体销售额，但以瑞幸对周边的重视程度来看，未来周边产品或许会成为瑞幸利润的一个重要来源。
不过短期来看，周边能为瑞幸带来的，只是短暂的品牌吸引力，这点盈利根本无法弥补瑞幸主业的成本投入。可对于此刻的瑞幸来说，周边是一道希望之光，它将瑞幸能更早摆脱亏损“枷锁”的概率又提高了一点点。
此外，在9月26日，瑞幸与世界最大的果汁生产贸易企业之一路易达孚集团（LDC）签署了战略合作协议，双方将共建合资公司，在中国开发高品质果汁联合品牌业务。这意味着，在现煮饮料之外，瑞幸开发周边、其他产品等辅业的步伐将越来越快。
战略修饰
伴随瑞幸大张旗鼓开源节流的，是战略上的修饰。试着回忆下去年的瑞幸，在外界眼中，它要么在“蒙眼狂奔”，要么在狂怼星巴克。与瑞幸有关的热门关键词，也无非是融资、补贴等。在绝大多数的消费者眼中，瑞幸的战略就是要打败星巴克，成为中国最大的咖啡连锁品牌。应该说，从如此直白的目标来看，瑞幸显得非常“单纯”。
可上市却让瑞幸一下子步入了“青春期”，瑞幸开始“叛逆”，开始大胆，开始倾向于向外界展示自己的另一面。于是，瑞幸开始大刀阔斧地修饰自己的战略。
1、出海
在二季度的财报中，瑞幸用非常简短的一句话披露了最新的战略动作：2019年7月22日，公司与中东最大的综合食品公司——Americana K.S.C.C（“Americana Group”）签署了谅解备忘录，将成立合资公司，在中东和印度开展咖啡零售业务。
很难想象，刚刚两岁的瑞幸已经在部署出海方面的事宜了。一方面，瑞幸在国内市场还未百分百站稳脚跟，难言完全胜利且无后顾之忧，另一方面，瑞幸的模式还处在考核期，拿到海外去必定未知数会增多，风险不比国内小。
瑞幸的出海动作成了投资者关注的焦点，在Q2财报电话会议上，来自摩根士丹利、瑞士信贷等多个投行的分析师向瑞幸的管理层抛出了很多有关问题。瑞幸的管理层在回应这些问题时主要表达的意思可以概括为三点。
第一，瑞幸的商业模式是全球通用的，但合作伙伴同样重要；第二，瑞幸目前还在做研究，做建模；第三，瑞幸目前无法披露更多的信息。
从管理层的回应来看，瑞幸对出海还是比较自信的。且不说瑞幸的模式到底是不是“真金不怕火炼”，瑞幸出海是为了市场，还是为了取悦投资者，只有瑞幸自己清楚。但目前来看，出海是把“双刃剑”。
好的一面是，瑞幸的出海给投资者带来了更多的想象空间，比如更快速的营收增长、更多元化的营收渠道，但也有不好的一面，瑞幸不管以何种模式出海，比如单纯地注资、派遣管理层、输出技术系统、合资扩张等，都是需要花钱的。
瑞幸出海已成定局，只是时间还未确定。不过以目前瑞幸在国内的发展情况来看，左手咖啡右手茶的瑞幸，很难再分出精力去开辟新的战场。正如瑞幸咖啡董事长陆正耀所言：“这个方面，我们会保持积极，但是也会很谨慎。”
对瑞幸而言，出海可能成为新的盈利来源，但眼下最重要的是把国内市场的盈利能力提上去，一旦国内市场没有成绩，国外市场再美好都只能是天方夜谭了。
2、下沉
小鹿茶独立之时，瑞幸便向外界清晰地描述了它的城市战略：瑞幸咖啡主打一二线城市，小鹿茶则主打三四五线城市。可见瑞幸的野心很大，要吃到每个市场，像正在下沉的阿里和京东一样。
瑞幸立足于一二线城市并不是什么新鲜事。在瑞幸此前的招股书中，其便提到了立足于一二线城市的市场原因：
第一，更高的人均咖啡消费量。根据Frost & Sullivan的报告，2018年中国一二线城市的人均现煮咖啡消费杯数是3.8杯，而中国的人均现煮咖啡消费杯数则只有1.6杯，一二线城市人均现煮咖啡消费杯数是整个中国的2.5倍。
第二，可观的增长空间。报告数据指出，2023年中国人均现煮咖啡消费杯数将达到11杯，从2018年2023年的复合增长率可达到23.5%。
根据金融外参的统计，瑞幸目前共在全国40座城市开设了门店，最新门店总数为3000家左右，其中北上广深大约有1000家，二线城市约2000家，三线城市少于20家。从比例来看，一二线城市门店占比高达99%。
（目前瑞幸的开店热力图，来源于Q2亮点报告）
但小鹿茶却避开了瑞幸深耕的一二线城市，选择先开辟下沉市场。这或许可以从此前瑞幸COO给出的战略解读中得到答案。在瑞幸看来，咖啡和小鹿茶是互补的，SKU方面，小鹿茶更为丰富，但咖啡门店也会销售部分茶饮；场景方面，小鹿茶主打休闲，咖啡主打办公。
矛盾也因此产生。既然布局在不同等级的城市，就说明小鹿茶和瑞幸咖啡门店几乎不会出现在同一城市，仅凭咖啡门店销售的少数茶饮，互补效应太弱。不管怎么看，瑞幸咖啡和小鹿茶除了品类定位互补外，其他方面暂时很难扯上互补关系。
小鹿茶之所以要避开一二线城市，选择瑞幸没有开发过的三四五线城市，核心原因其实在于瑞幸害怕小鹿茶与瑞幸咖啡产生极强的竞争关系，从而削弱瑞幸咖啡的增长增速。尤其是独立后的小鹿茶，在品牌力塑造的刚需下，若是和瑞幸咖啡的店开在一起，必然会出现抢客户的情况，因为对于咖啡和茶类饮品同时具有需求的消费者不在少数。
所以说，瑞幸只有把小鹿茶下放到咖啡碰不到的下沉市场，才有可能最大程度避免内耗。不过话说回来，很多人并不看好瑞幸的下沉，因为三四五线的茶饮市场，竞争相当激烈，小鹿茶凶多吉少，瑞幸模式也将迎来更大的考验。
3、无人零售
今年6月，有媒体曝出瑞幸正在内部孵化自助咖啡机，名为“瑞即购”，主要布局在写字楼大堂、企业内部、学校等公共场所，用户可通过APP下单并到最近的咖啡机领取。从燃财经提供的内部图来看，瑞幸是为了进一步满足年轻消费者对现煮咖啡的快取需求。
在2019Q2财报电话会议上，瑞幸CEO钱治亚给出了更多的信息披露：“自动咖啡机目前还在测试阶段，没有正式地推向市场，我们之所以要测试，是因为和门店扩张原因一样，咖啡的需求在迅速增长，我们在许多区域看到了对于瑞幸咖啡的强劲需求，在有些不太适合开门店的地方，比方说在小型办公大楼、加油站或地铁站，自动咖啡机的形式更利于网点扩张。”
在钱治亚提到的满足强劲需求之外，瑞幸看好自助咖啡机的核心原因其实是更低的成本和更高效的运营方式。以瑞幸门店作对比，自助咖啡机在各方面都有一定的成本优势，尤其是在人工、场地等方面。另外，支撑瑞幸做自助咖啡机的另一个原因，就是瑞幸在一二线城市已经具备一定的品牌基础，让用户用另外一种方式买咖啡并不难。
而且，自助咖啡机完全符合瑞幸当前对关键指标的追求，比如咖啡杯数、用户复购率、新增用户数等方面的增长。自助咖啡机，或许能帮助瑞幸全面占领目标场景，满足不同覆盖区域的消费者对现做咖啡的需求。
现在综合来看，自助咖啡机似乎不存在什么弱点，唯一不足的可能就是体验，它的制作方式注定要将那些“喜欢坐在店里喝咖啡的消费者”排除在外。且自助咖啡机依然面临和其他新项目一样的问题：成本。投放初期会不会给瑞幸造成资金压力？毛利能不能达到预期？用户是不是真的接受这样的方式？这些问题，瑞幸显然还未考虑清楚。
不做星巴克
去年5月，瑞幸在媒体沟通会上公开宣布将起诉星巴克涉嫌垄断，理由有两点。第一，星巴克与很多物业签订的合同中存在排他性条款，第二，星巴克对其供应商伙伴频繁施压要求站队。
此事被传开后外界众说纷纭，当然站在瑞幸的角度看，如果没有证据，一定是不会这么大张旗鼓地向星巴克宣战的，可以推测瑞幸当时确实是掌握了某些证据。
但一年多时间过去了，瑞幸起诉星巴克的事情石沉大海，外界再未听到过瑞幸谈论此事，不知道是瑞幸放弃了起诉，还是起诉仍然在进行中，以目前瑞幸扩张十分顺利的情况来看，瑞幸与星巴克的垄断风波似乎不会再有下文了。
这件事让外界逐渐树立起“瑞幸和星巴克是死对头”的印象，而瑞幸之后也多次表示要在门店规模上超过星巴克，成为中国最大的咖啡连锁品牌。今年初，瑞幸对外宣布了自己的宏伟计划：年底店面总数超过4500家，在门店和杯量上全面超越星巴克。
由于在公开舆论中，瑞幸总是把自己星巴克紧紧地捆绑在一起，几乎所有人都认为，瑞幸想要成为下一个星巴克。但在上市后，瑞幸似乎有意无意地在对所有人说：瑞幸不做星巴克，更不是星巴克。
1、性价比
在今年的瑞幸咖啡2019全球合作伙伴大会上，钱治亚就详细地对比过瑞幸和传统品牌模式的区别。这里的传统门店，指的就是以星巴克为代表的品牌。钱治亚在对比中指出了瑞幸相对星巴克的两个优势：性价比和体验。
钱治亚对于瑞幸的性价比大谈特谈，一方面，她认为瑞幸比星巴克更便宜，在相似的材料成本下，瑞幸由于门店租金等成本更低、运营效率更高，因而能给到用户更低的价格；另一方面，来门店消费的顾客70%都是带走，只有30%的顾客在店里饮用，因而瑞幸的自提店能满足大多数用户的需求，提升他们的购买体验。
在钱治亚看来，瑞幸的技术驱动和销售模式是其在性价比上超越星巴克等传统品牌的关键。可钱治亚似乎也忽略了一点：决定用户最终体验质量的，其实还是咖啡的味道，而不是用户获取咖啡的方式。
用户愿意买瑞幸的第一杯咖啡，往往是因为补贴，用户愿意买瑞幸的第二杯，第三杯咖啡，才能证明用户认可瑞幸。而能够衡量这一标准的指数则是用户留存率。
（瑞幸招股书中从2018年1月到2019年2月的客户留存率变化）
在Q2财报电话会议上，尽管多位分析师向瑞幸管理层询问留存率变化情况，但瑞幸最终还是未能披露具体的数据，而是给出了“与Q1预测数据相比，现在的留存率没有很大变化”的结论。或许在瑞幸看来，客户留存率并不是最核心的数据，又或许用户留存率表现不好导致瑞幸不愿意披露。
不过从瑞幸营销及销售成本的变化来看，无论是对比总成本，还是对比净收入，都处在一个不断下降的状态，这意味着，瑞幸对营销的依赖性有所下降，瑞幸的品牌力建设已经初有成效。一方面，这得益于瑞幸不断扩张的门店网络，另一方面，这得益于瑞幸用户忠诚度的提升。但这些，还不足以证明瑞幸的用户留存率达到令投资者满意的水平。
2、门店
在Q2财报中，瑞幸给出了超越星巴克的预期：希望在2019年底成为中国最大的咖啡连锁品牌。根据财报，瑞幸目前的店面总数为2963家，其中自提店有2741家，占比92.5%，外送店有99家，占比3.3%，悠享店有123家，占比4.2%。
鉴于目前瑞幸的营收、盈利完全不能打，所以唯一能衡量这个超越星巴克目标是否达成的指标，就是门店数。至于在门店数量上超越星巴克的意义在何处，瑞幸从来都未言明。
不过进一步看，瑞幸的总门店数恐怕不能作为和星巴克直接对标的标准，因为两者的门店有着根本的区别。从主要功能来看，星巴克的“第三空间”门店注重现场消费，而瑞幸的店却注重自提打包，所以单纯按照数量来对比，其实没有什么实质性的参考价值。
（来源于瑞幸Q2亮点报告）
而且，在门店种类布局上，瑞幸还在做进一步的战略集中。2018年Q1，瑞幸的外送店比例还是最高的，达到了66%，现在，这个比例已经锐减到3.3%，而且从2018Q1的192家到2019Q2的99家，瑞幸还关掉了接近一半的外送店。
另外，与2019Q1相比，瑞幸的外送店和悠享店比例都有所下降。此前钱治亚曾提到：“外卖是瑞幸初期战略的重要组成部分，通过外送服务可以迅速达到全覆盖。”目前来看，外卖业务只是瑞幸最初的一个过渡战略，当前瑞幸的战略重点已经完全转到了自提。
所以说，尽管瑞幸将超越星巴克作为自己一直一来的目标，但瑞幸和星巴克在模式和战略上却是完全不同的“生物”，而当前的瑞幸也正在努力将自己与“星巴克”区别开来，向外界展示两者的差异。
不过瑞幸在其所认为的超越目标完成后，又会如何定义其与星巴克的竞争关系。这个问题的答案，外界想要知道，瑞幸更想要知道。
写在最后
一路走来，瑞幸成功演绎了两个角色。无休止烧钱和扩张，让外界将其定调为“野蛮人”甚至是“骗子”。但频繁融资和成功上市，也佐证了部分投资者心中对瑞幸的真实看法：一个可以创造奇迹的颠覆者。
瑞幸身上有太多矛盾的标签，这让其成为了一个吸引眼球的“异类”，在光怪陆离的世界里横行霸道。直到今天，依然有很多人没看懂瑞幸的模式，且他们都能给出让人无法反驳的理由。
未曾消散的质疑下，瑞幸似乎也在慢慢作出改变。从前，两块钱当一块钱花，现在，两块钱当四块钱花；从前，一心做咖啡，现在，一心多赚钱；从前，成为星巴克，现在，不做星巴克。
这一切，都源于瑞幸为自己套上的资本“枷锁”。吃人嘴短拿人手软，瑞幸不再是那个肆意狂奔的瑞幸，因为背后有无数双注视着它的眼睛，瑞幸无法评估他们的耐心值，只能尽力去取悦。
只是，或许连瑞幸自己也不知道何时能熬出头。
文，金融外参记者史怡秋，公众号ID：jrwaican
