文：能叔扯快消
“所有来自于命运的馈赠都早已在暗中标上了价码。”
身家700亿的永辉这两年过的并不容易。
2018年底，经过深思熟虑后，张氏兄弟还是“分了家”。12月4日，在永辉集团左海总部三楼的会议室，永辉的董事会通过了一项转让子公司永辉云创的议案，自此张轩松张轩宁兄弟二人解除一致行动关系，永辉云创正式剥离永辉云超。
张氏兄弟的合作创业可以追溯至1995年，在沃尔玛、家乐福尚未入驻国内市场之时，张轩松与张轩宁兄弟二人就尝试开设了面积仅为100平米的“古乐微利”小超市，并使用价格战在竞争中取胜，后来张轩宁在接受媒体采访时回忆道，当时价格战的想法源自沃尔玛的启发。
三年后，张氏兄弟的第一家永辉超市开在了人来人往的福州火车站附近，此时的永辉入股了其代理的某啤酒品牌，而深入供应链的做法也为其带来了啤酒供应链的优势。但在那个年代的品牌竞争中，张氏兄弟入股啤酒品牌的倒闭差点让永辉陷入绝境，但也正是在此时， 供应链优势的基因却深深浸入了永辉的骨髓之中。
随后，在福建实行“农改超”的历史机遇中，拥有敏锐商业嗅觉的张氏兄弟共同出资100万元，以弟弟张轩松为法人代表成立永辉超市有限公司。而如今，永辉超市已经开遍神州，身家700亿的永辉已然成为了沃尔玛的中国版。
“所有来自命运的馈赠都早已在暗中标上了价码”，永辉亦然。
冥冥之中自有定数，也许当初19岁的弟弟张轩松与20岁的哥哥张轩宁首次合体创业之时就已经注定了日后的分道扬镳。与活跃在台球的弟弟张轩松不同的是，“对社交不感兴趣”的张轩宁则更加超前，红标变绿标，超级物种的快速扩张等永辉发展历程中的每次重大转变的背后，都离不开张轩宁的背影。
2019年4月底，永辉发布了2018年及2019年第一季度财报，这是张轩松兄弟分道扬镳以来第一次发布财报，也是永辉超市剥离新零售业务以来的第一份财报。
据财报数据显示，2018年永辉超市全年营收705.1亿元，归属上市公司股东的合并利润14.80亿元，其中营收同比增长20.35%，但归属上市公司股东净利润却同比减少18.52%，深究起因，则是受股权激励与云创板块亏损的影响。
兄弟分家对永辉上市主体的财报表现来说不亚于卸下一座大山。2019年第一季度财报显示，剥离云创业务后的永辉一季度营收22.35亿元，比17年同期增长18.48%，净利润增长更是达到了50.28%。剥离云创业务后的永辉财报一扫颓势。
事实上，哥哥张轩宁力挺的永辉云创一直处于亏损之中，而永辉云创主要负责永辉新零售版块儿运营，包括永辉生活店、超级物种等新业态。公开数据显示，自2017年元旦首家超级物种在福州开店以来，截止2018年6月7月底，超级物种已经在全国14个城市拥有63家门店。
正是由于超级物种的迅速扩张，2018年1月-9月期间永辉云创的亏损已经达到6.17亿元。而此时的张轩松似乎对持续亏损的新零售业务“忍无可忍”。对于永辉云创来说，剥离出上市主体也能更加聚焦业务的发展，尽力避免亏损数据的披露带来的负面影响。
永辉云超与永辉云创分家的背后不仅是张轩松与张轩宁兄弟二人在企业发展理念上不合，也是在新零售业务不断亏损之下，面对股东们的压力，弟弟张轩松不得不做的选择。二者业务剥离后，永辉云超回归传统零售业务，永辉云创则继续孵化新的业态，两者都可以更加专注于自身的领域。
匿之不去的超级物种与盒马鲜生的AT烙印
生鲜新零售的赛道中，超级物种与盒马鲜生被视为传统零售业巨头与互联网力量的代表。从资本层面来看也确实如此，超级物种背后的永辉本身拥有强大的生鲜供应链体系，在今日资本的连接下背靠京东，而京东身后则是腾讯。而盒马鲜生则是在马云新零售理念下由阿里一手孵化出的生鲜零售项目。
由此观之，超级物种与盒马鲜生的生鲜赛道游戏背后，是腾讯于阿里在新零售布局中的代理人战争。而腾讯与阿里的印记也体现在永辉云创与盒马鲜生的发展路径选择上。
相比盒马鲜生背后的阿里，永辉云创的合伙人制度和生鲜供应链体系构成了更具零售色彩的超级物种的护城河。永辉的合伙人制度价值在于“6+6”模式下合理的利益分配带来的正向激励效应，另一方面也在于合伙人制度下的自我迭代能力。
基于“6+6”模式，永辉云创实际上形成了以“赛马制”为核心的竞岗机制，即在6人小组中，自主形成领导者的同事淘汰末尾制，从而保证合伙人制度的良性迭代以保证其生命力。
而在盒马的全渠道门店模式下，用户体验导向下的盒马更注重对门店的管控力度。一方面，全渠道供应链模式下，对渠道的掌控力度决定了生鲜产品的品质，而不具备零售业背景的盒马在此并没有太多经验，另一方面，带有浓重阿里色彩的盒马也更注重用户端的体验。
在重构零售业态这件事上，超级物种与盒马选择了完全不同的道路。在“专攻品类、解决场景，对标样板”的战术思想下，超级物种选择了合伙人自营的运营模式，在门店规模上，超级物种以1000平米以下为主，在人工分连的配送方式下，实现了6元/平米/年的坪效数据。
而盒马鲜生在“专攻痛点，解决场景，创新最好模式”的战术思想下，在国内8个省份开出46家门店（数据截止2016年6月30日），平均门店规模为4000-6000平米，在自营+联营的模式下通过全链路数字化外卖供应链实现线下配送，其坪效也同样达到了6万元/平方米每年。
超级物种与盒马的AT印记也体现在自的优势与短板上。从行业的角度来看，新零售是零售行业线上业务与线下业务的深度融合，新零售的发展需要线上与线下的协同。从目前的情况而言，如果以超级物种与盒马鲜生的线上与线下能力做比较的话，那么线上部分超级物种比盒马鲜生的比值为3:7，而两者之间的线下能力则为7:3。
永辉的生鲜供应链是超级物种的优势，而线下的强势并不弥补线上的孱弱，即使联姻京东，背靠腾讯，超级物种能够调动的线上流量资源依旧十分有限。而对于盒马鲜生来说，阿里亲手孵化的背景使其拥有来自阿里的庞大的线上资源的支撑，因此强大阿里生态资源成为盒马的护城河。而在线下能力方面，显然深耕供应链多年的用户自然更具优势。
在能叔扯快消（ID：zzd1312）看来，超级物种线上能力较弱的根本原因在于腾讯生态的“弱关联”属性使然，在腾讯生态中，腾讯的更像是一个IT技术赋能者，控制力较弱的现实使得腾讯生态中个体间的协同效应偏弱，相反，阿里生态中的融合程度更深，盒马鲜生与阿里的业务协同也更加顺畅，反作用于盒马的结果就是其对阿里线上能力的继承与复用。
马云光环之下的“新零售陷阱”
能叔在之前的文章也到过，在零售领域期望以空间换取时间的规模效应都是不切实际的美梦。重模式高投入的零售本质迫切的需要实现盈利，以达成正向现金的流入。这也是为什么新零售模式至今为止并没有实现规模盈利的根本原因，而生鲜作为必需品的属性直接决定其利润率偏低，且几乎无品牌溢价可能。
自2016年马云提出新零售概念以来，各式新零售概念层出不穷，在盒马率先入局生鲜赛道之后，超级物种、每日优鲜等玩家纷纷跟进，不惜斥巨资打造自身供应链体系并且跑马圈地，企图用以空间换时间的互联网打法获取战略上的主动权，结果进入2019之后资本趋冷，盒马首度关店，超级物种内部发布“盈利通牒”，“新零售陷阱”浮出水面。
盒马对于阿里的意义在于线上流量红利天花板已现，迫切需要新鲜流量血液的阿里瞄准了线下的存量流量红利，因此，盒马作为线下的流量入口，承载着为阿里导入线下流量补充的作用。另一方面，国内的生鲜市场是一个万亿级别的孤岛市场，若能通过新零售的方式分一杯传统生鲜市场的羹汤，自然是一石二鸟的好事。
超级物种对于永辉的意义则重要的多，在“新零售恐慌”之下，传统零售业态的永辉更加畏惧“新零售业态”对于传统零售业的颠覆，毕竟电子商务的崛起对实体店面的冲击仍然历历在目，存在颠覆可能的“新零售恐慌”之下，超级物种更像是永辉花费巨额为自己购买的一份保险。
如今，新零售热度降温，盈利困境下盒马们泥菩萨过江，把心放到肚子里的永辉自然不必为了“新零售恐慌”而继续交“保费”，至此，永辉云创的剥离也就成为了永辉股东们的必然选择。
能叔扯快消（ID：zzd1312）认为，零售业数字化，以及农产品流通体系的效率化是行业发展的必然趋势，而零售业中，人货场三要素之间链接的复杂性决定了新零售模式发展初期的高投入。必需品属性下的低溢价空间导致新零售的利润回报周期过长的现实进一步为生鲜新零售赛道资本降温，从而陷入新零售赛道资本对于盈利的渴望与短期内难以实现盈利悖论。
由此而来引申出另外一个关乎新零售本质的问题：新零售是马老师营销学中的套路吗？
从零售诞生发展的历史上来看这个问题自然就有了答案。1884年，大洋彼岸的美洲大陆上，一手交钱一手交货的零售店满布美国本土，随后，铁路的问世使得远程购物得以实现，西尔斯由此开展邮购业务，并提供自由退货货到付款服务，再往后，极大提高了零售效率的西尔斯很快称霸了美国的零售业。
因此，由重大技术革新带来的零售业态变化已经被历史证实，能叔认为，如今移动互联网的兴起彻底颠覆了传统零售业态中人与货的关系，而新零售的变革实质上是场对于人货关系变化的适应，由此看来，新零售一定是在技术驱动下由人货场三者关系重构带来零售业态变革。
因而，新零售变革的驱动应由技术完成，而5G尚未普遍应用，物联网尚未普及，零售渠道以及供应链的数字化建设仍然任重道远的现实下，资本的催动并不能带动整个新零售行业完成质变，因此，对于新零售企业而言，相比占领市场份额的高地，对于底层商业逻辑架构的打磨才更为重要。
结语：
行业的兴衰与大的经济环境密不可分，经济的周期性波动引发的多米诺骨牌效应也不可避免的影响到新零售行业。在人均负债率逐渐攀升的现代社会，压抑消费欲望成为多数人的选择，而后消费主义时代的“物种、盒马们”能否跑通新零售模式成为新时代下零售业变革的先驱，我们拭目以待。
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