内容来源：2018年9月1日，剑桥大学中国管理研究中心首届年会暨华营2018年中大课上，克里斯托弗·洛克主讲“战略性创新”。笔记侠作为合作方，经主办方剑桥大学中国管理研究中心、华营管理培训审阅授权发布。
讲者 | 克里斯托弗·洛克
如何通过3个工具，只花一天时间跟你的客户对话？
最糟的场景是路上行驶无人驾驶车辆？
现在面临怎样的趋势？从哪四个维度来看？
大家都在说创新，创新到底是什么？
创新不仅仅只是技术创新，只要是能够帮助组织加强竞争力的，就能够帮助我们实现创新。
今天我想探讨实现创新的策略。
一、行业渗透
1.造车逻辑将发生改变
先举个例子，这几张图展示了宝马5系车型70年代至今的进化史。
70年代的宝马5系车型与现在差异很大，是特别小型的车，市场中的集约型车辆。当时它的耗油量是现在的2.5倍，车内也没什么内饰，只有变速箱、发动机，再加上驾驶盘。
现在的车里有网、音响、空调等，高科技电器、电控设备进入了车的内部，所以车的内容出现了爆炸式增长。
车的尺寸更大了，更舒适了，效能更高了，使用能耗更低了，也带来了各种各样非常好的体验，车本身带来了极大的创新。这就是一种创新。
我们可以通过能耗、马力、速度、安全，以及汽车的特色、特征、功能等一系列测量手段和方法（KPI）来表现车的进展。
一旦进入创新漏斗的过程，收集大量的观点之后，可能就会决定在不同的点上进行投入，有的点投入多，有的点就不再投入了。
在整个汽车行业，对于汽车的KPI已经有了非常清晰的界定。
我们的创新是基于目前市场策略来进行选择的，我们知道消费者是谁，直接服务目标受众。我们也知道如何度量，知道哪些好，哪些不好，谁是专家，正确的答案从哪里来。
这就是持续创新和改进，我们很擅长改善已提供给客户的产品。
现在的汽车行业发生了什么，为什么这样的创新也许不一定够？
首先，汽车行业现在的趋势是大城市的人不想拥有车了，尤其是伦敦、巴黎、纽约的这些大城市的人。因为没有足够的停车位，自己有辆车挺麻烦的，人们只想在需要用车的时候开车就好。
如果这种趋势持续的话，人们就不会买车，而只会租车。这是一个变化趋势。
另外一个变化的趋势是电动汽车多了起来，威胁到了以前的造车方式。
特斯拉威胁到了过去150年造车的方式，大型汽车厂商都很担心。
深圳出租车、公交车将会100%电动化。还会有越来越多的公司进入电车行业，它们是外来者，这也是让人害怕的。
这还不是最糟的情况，因为它们还是车，还得开，人们有时候还是喜欢开车的。
最糟的是这样的场景，路上行驶的是无人驾驶车辆。
Google开发了无人驾驶车辆，后来要放弃这个项目，因为成本太高了。他们已经花了很多钱，投入了很多精力，后来出了一些事故，他们担心可能比预想的时间还要更长，就放弃了这个项目。
但是这个精神已经出现了，我想5年之后，路上会出现无人驾驶的车辆，也会有政府批准这样的车辆上路。这种场景就会完全地改变汽车行业。
因为无人驾驶车辆不是一个理性产品，而是一个情感的产品。宝马太贵了、太大了，一般人不需要这样的车。
为什么这么贵还要买？是因为买了以后得到了满足，因为别人买不起。
这就是情感的产品，许多人购买豪车是因为情感上的需求。这种情感利益将会受到新产品的威胁。
车一旦可以无人驾驶，人们关心的只有是否舒服，就像坐火车一样，看报纸就可以了。
如此一来，卖车的理由就会发生变化，销售的流程、所有的标准、车里面放什么样的功能等等都会发生改变。
这些选择是理性的，这意味着情感溢价将会消失。
当然，这里可能还会有经验主义，至少我的车比你的好。
但开发设计和销售的逻辑会发生改变，汽车公司的造车逻辑、运营逻辑、宣传逻辑也会完全发生改变。
这是很吓人的。这些公司要想做出改变是困难的，改变公司跟客户的逻辑关系这件事，对他们来说太难。未来还有10到15家大的汽车企业中，可能有一到两家因为跟不上新的潮流而会消失。
所以我预测，正是因为有了电动汽车，未来15年内，可能世界上一两家很大的汽车厂将会消失，或是破产，或被别人收购。现在的环境太难，它们可能无法存活。
最近我跟一家高端汽车公司的人聊，我问他怕不怕？他说我不怕，只不过是一个附加的服务而已。
如果他这么说，你的感觉是他想说“我没看见，我不想看，它就不存在”。若他们没及时反应的话，恐怕就处于危机中了。
为什么这么说？因为可能你们也会在未来几年面临这样的问题，所以这个场景你一定要先熟悉起来，只有你意识到这个问题，才会采取正确的措施。
上周末，我参加了挪威一个很大的油气论坛，跟两家最大的石油公司CEO对话，听他们讲创新有多么好。
他们说，通过技术投入，在过去五年时间降低了80%油田开发的成本，通过创新找到之前经济上不可行的资源。
他们还降低了每桶油50%左右的成本，同时降低了85%CO₂的排放，也为环境保护负上责任。油气公司也有自己很好的创新的KPI，因为涉及到效率、降成本，所以他们说自身的创新做得很好。但即便油气行业也有新的革命。
2.零售行业的变革
亚马逊创造了一个双面平台，也就是说亚马逊不做任何产品，在市场上连接卖家和买家，想买东西的人和想卖东西的人，它有物流加上一些信息的能力。
因为它了解消费者，会推荐给消费者，帮助消费者搜索，让消费者购买产品的过程更简单。
亚马逊一开始是一个书店，现在可以买化妆品等其他产品。有些地方的亚马逊有快速交付服务，也就是说我打电话给亚马逊，说我这里需要50瓶啤酒， 一个半小时后亚马逊就能把啤酒送过来。
亚马逊已经完全改变了零售行业的竞争局面。
3.电力行业的变化
让我们再看一下电力。现在我说的东西还不存在，但是有一些迹象、有证据说明我们正在朝着这个方向前进。
在配电行业中可以做一些类似亚马逊的事情，若供电公司说愿意找完全不一样的用户，用灵活的方式提供能源，向他们提供附加的服务。
这样的话，在发电侧，也就是电厂，可以是火电、水电、核电、风电、燃气发电；然后是输电，提供者可能并不拥有自己的网络，他们可能不管理网络，但是有储电。
电力供应的问题在于电没法存储，或者是存储的效率很低。
若能够存储电力的话很多问题都会消失，因为峰值和峰谷消耗的差异就会消失了，但现在不能存储足够的电量，晚上发出来的电不能存下来，所以我们需要有技术的创新。
从需求端出发，所有人，包括小家庭、私营公司、大公司都是主要的耗电大户。
还有一些特别有意思的现象，现在有越来越多的人都开始有了屋顶的太阳能发电装置，如果有人帮助我们实现系统化的管理，把所有人的发电量集合起来就可生成大量电能，这些电能就可以帮助我们回溯到电网中实现进一步的发电。
所以大家可以看到，现在电力行业，包括买卖方式，包括电力的来源都发生了极大的变化。电力从传统的商品转化成了更有意思的等价交换物。
对我们来说，特别是油气公司，包括特别出名的大品牌已经成为了二级供应商，而不再是传统的一级供应商了。
因为他们觉得自己手里拿着的仅仅只是大宗商品，油气就是油气，原油就是原油，他们把自己逼到了非常窘迫的境地，单纯依靠大宗商品无法发电。他们要不断提高效能，否则他们没有任何道路可走。
我想特别强调的是，竞争时态在不断的发生变化。
比如灵活性，人们可买一天内的电能余额时，会倾向于买清洁能源发电的电能，这是一个趋势。这告诉我们电力是有情感因素存在的，也可以更好地的和其他竞品区分开。
这点你若做不到而别人做得到，你就会处于非常窘迫的境地，而竞争对手因为在这方面做得好，就可以要求更高的溢价，也就赚得更多。
当你进入到电力行业时，必须清楚的知道竞争变化的本质到底来自于何处。
4.Airbnb酒店行业的变化
再举个例子，这样情况在不同的行业都已经发生，主要的问题是来自于数字化的驱动。现在每个行业中的所有事物都会受到数据的驱动，包括数据使用的驱动。
这样的数据驱动从一个行业慢慢渗透到其他的行业。Airbnb（爱彼迎）现在已经改变了整个酒店行业的发展，由于数据的可用性，每个人家里都可变成即用的酒店。
现在Airbnb已经是世界上最大的酒店业的服务供应商，比其他酒店连锁集团都大很多，它完全改变了整个行业发展的态势，也改变了消费者的预期。
与此同时Uber改变了出租车行业的现状，它正是借用大数据的力量发展了新的模式， 它可保证出租车和其他私营车形成数据交换，有效使用闲置的私用车。
它正是使用了数据的力量，改变了传统的出租车行业。
5.教育行业的变化
为什么今天我们大家能够坐在这里？因为我们所有人都不是恐龙了。
大数据也改变了教育行业。现代人一般是通过上网课，而不是上面对面的课。当然网课的发展并不是那么迅速，就是用了大数据的力量，网课非常受欢迎。
可以看到某一种类型的远程学习，包括虚拟学习，今后将会成为一股趋势。
组织不会消失，但是它会改变核心的服务方式。我们需要准备好应对之后的变革，否则就会危及自身。
探讨一下律所，现在有些人在预测世界上三分之二的律所人员将会失去工作，因为他们的工作可以实现机器自动化。
我最近和一位刚退休的大律所CEO沟通，他们意识到了人工智能可取代律所中的很多工作岗位，却没有应对人工智能的做法。
这听起来确实是非常痛苦的一个历程，对我们来说，在面临人工智能时要改变工作，让员工转岗，从事其他工作。公司只有在毫无选择时才会做这些让人尴尬而又必须做的事情。
现在金融服务业也受到了大数据的影响，正是因为有了自动化，市场交易、授信、信贷这些业务都受到了极大的影响。
二、“潜意识”的力量
我们再探讨一下什么是创新。
1.创新的定义
传统上对创新的理解，可能觉得创新就是要创造一些新的东西，是创造一些不是大学实验室创造的东西。
而是你的机构中，当你在执行这个好做法时，能帮助到业务，为你带来了价值，这是目前我们所探讨的所谓企业创新。
大部分的人觉得创新就等同于新产品或者是新服务，或是现有产品上新功能特色的添加。很多人说宝马5系速度更快，加一点新功能，可能就是宝马的创新了。
事实上创新不仅仅是功能的创新，更强调的是服务、市场的创新。
创新永远不止步于此，还要有新的流程，可能卖同样的产品，但是流程做得更好，可实现更快交互，更具有信任感的服务。或是形成一种新的商业模式，你和客户形成新关系，或是完全改变整个市场竞争的格局。
就像我刚才和大家展示的一样，来自于油气行业和来自于汽车行业的两个例子，为什么这些公司必须和他们的消费者对话，改变他们传统的经营方法。
因为他们传统的价值主张认为：
卖一辆好车给你，用户开着觉得可以，我们就不会服务其他的人群。
但是，你要真正形成思考并与消费者进行新对话。这种新对话就需要你在产品上做创新，去激发消费者的诉求。
2.组织的创新
另外要改变组织架构，帮助我们最终实现这些改变的执行。
创新是所有行业的改变，不同层面的改变，而不是简简单单的产品创新。创新是在组织内部任何战略性相关的变化，都叫做创新。
对我们来说，我们应该放开眼界思考创新是什么，要思考机制如何才能得到不断的改变，因为整个大环境在变化，因为消费者的需求一直都在变化。
3.战略性思维
为了帮助我们能尽可能做好创新，帮助机构业务发展，我们就要有战略性思维。
企业必须有愿景和蓝图，知道今后想和消费者形成什么样的关系。将自己和竞争对手对标，想要和消费者形成新的关系，我们就要做出改变。
三、3个创意制造工具
创新有自上而下的元素，因为你需要指导，同时也有自下而上的元素，要不然就没有创意的产生。
创新需要支持战略定位，在这个范围里，关于自上而下的内容，有三个工具给大家：产业趋势分析、价值曲线、商业模式杠杆。
四、产业趋势分析
可以用这三个工具看自己组织的情况，能不能在我的组织中产生一些点子，做一些变化，帮助企业战略目标的实现。
1.数字技术的变化
这些趋势并不神秘，是可以察觉得到的。
现在有一些重大技术趋势已经比较清晰了，大家也都知道这些趋势。
第一个是计算能力。有摩尔定律，从第一个IBM60年代开发的大型机之后，计算能力已经大大增加，但现在有了量子计算的出现，它可以远程，通过网站访问量子计算的能力，Google 、IBM，有些公司已经可以在网上提供量子计算，用于加密。
在五年内，量子计算机将会比现一代的大型机快一百万倍，所以说这个定律一直在延续。
第二个是电池性能的提升。每度电的成本在下降，但电池现在还没有那么先进，没法解决储电难题，但是仍然还是要改变。
另外是数字覆盖，2G，3G，4G，5G都会慢慢出现。互联网也在快速地改善，它会进一步改变我们对数字的互动，会助力物联网，让所有的设备都可以远程访问。
在不远的未来，所有设备都可以访问。
第三个是数据传输率的增加。
2.颠覆与持续创新
上周我参加石油行业的大会，硅谷的英非尼迪大学说这就是创新，这就是革命，这就是颠覆。
他所说的颠覆，其实上只是改善。电脑可以做更多的事，表格做得更大，统计分析做得更大，可以搜索数据库时更快，这不是颠覆，只是连续创新。
颠覆意味着行业的竞争态势发生彻底的变化，只有通过互联网突然有了新的客户，有了新的竞争对手，才是颠覆。
你需要重新思考怎么给客户提供什么样的产品和服务，即便是线性改善也不是颠覆，因为依旧是同一个客户，同一个产品。
慢慢的改善不是颠覆，颠覆意味着跟不同的客户谈不同的事。
3.环境变化因素
现在面临怎样的趋势？从四个维度来看：
第一个是经济趋势。
在你的市场上是不是有一些事情在发生，改变了你所面临的客户群体？
现在买你产品的人，他们的思考跟十年前买你产品的人的思考方式可能完全不同，十年前买你产品的人可能是更有钱的富人阶层，现在农民们也有钱买你的东西。
这不是不尊重，只是说现在有了新客户，这些新客户的思考方式以及看法跟你传统的客户不一样的，他们要的东西也不同。
背景不一样，期望也不一样，跟你谈话的方式也不一样。你就要知道这一点，要不然你跟他们对话的方式是会侮辱他们的，而不是让他们对你的产品更感兴趣。
所以一个趋势就是我能不能意识到我的市场上出现了新的趋势，这会不会影响买我产品的人群，和不买我产品的人群，这是第一个要看的趋势。
第二个是社会文化的趋势。
人们的习惯是否发生变化？
人们的习惯、期望跟小时候是不一样的，人们需要不同的东西。今天酷的东西可能20年前是不酷的。
中国的企业家必须要清楚地知道，现在购买你产品的年轻一代要的是什么，他们要的和你年轻时要的东西完全不一样。
第三是技术。
技术肯定和创新息息相关。技术在创新中非常重要，但不是所有的创新都源于技术。
最后一点是竞争动态化。
在你的行业中面临的竞争对手还是原来这些竞争对手吗？新的竞争对手可能已经出现。
大家对标自己的行业，新的竞争对手是谁？这些竞争对手为什么做得比你好？如果你知道他们的竞争优势在哪，你就可知道自己的改善点在哪里了。
这四大问题是大家要扪心自问的。因为通过这四大问题能够帮助你扩展视野，了解行业未来走向何处，你应该在哪些地方做出变化。
这四点的作用是不一样的，彼此独立又相互交互。四大力量的结合，很有可能在你的行业中看起来一片混沌还很复杂，但是你需要分清这些混沌，了解本质所在。
技术变化极有可能会改变社会的期望。接下来会有新的竞争对手，从而导致整个竞争态势发生极大的变化。
即使现在一个行业中只有三个变化，你也得知道未来会发生什么状况。
五、价值曲线
找一个价值曲线，通过客户的眼睛来看自己。
这里就有一些新的工具，让你用客户的视角来观察自己。
它强迫你不只是假设那些是重要的事情，而是强迫你想“我的客户觉得哪些东西是重要的”，而不是“我想”，这是它的逻辑路线。
首先列出客户所关心的维度和特性，这些放在左边。X轴列上，你做得有多么好。
这是一家法国的酒店企业，他们想创造一个新的连锁酒店品牌，客户关心什么？
首先他们会关心餐厅，房子好不好看，有没有酒廊，客房有多大，有没有前台帮回答问题，家具好不好，床舒不舒服，干不干净，安不安静，旁边要是有幼儿园就不行了，房价是多少，有多贵。
他们列上现在酒店的曲线，在每个维度上的表现如何。
中间这条曲线是一个一星级酒店，所有的维度做得勉勉强强。二星级的各个维度更好一些，价格也贵一些。
如果能够提供一个新品牌的酒店，关注在那些最有钱的人关心的维度，会不会是一门好生意？
因为最有钱的客户是出差的人，出差的人关心什么？
他们关心饭店吗？不关心。一般回来都八点了，商务晚餐都已经吃完了。
他们关注大楼的建筑美学吗？不关心，因为根本就看不见，天黑来，天亮前走。
他们关心酒廊吗？不关心，来了就想赶紧睡觉，累得够呛了。
他们关心房间大不大吗？也不太关心，不能是盒子那么小，但是也不用太大。
他们关心前台吗？不太关心，只要马上能拿到房间钥匙，马上进屋就最好了。
他们关心的也就是三件事情，床舒不舒服，干不干净，安不安静。
所以他们就做了一个酒店，其实都不是个酒店，很难看的一个方盒子的建筑，有一些房间，没有前台，没有酒廊，但是这些房间中等大小，床垫特别贵，特别舒服，非常安静。
因为其他上面的这些维度都不管了，就省了很多钱，但是这三个维度的质量非常高，价格还比较低，只是一星级酒店的价格，赚了很多钱。
所以我们可以思考一下客户想要什么，你就可以产生出满足用户需求的产品，让它跟你竞争对手的产品不一样，以满足市场的需求。
再举个例子。
Cirque de soleil，这是一个加拿大的品牌，是一种替代的马戏团。
发明它的人先看了普通的马戏团是什么样的，马戏团的什么东西吸引人？先是有动物，让动物做一些有趣的事情。还有一些危险的动物，著名的艺术家，危险的特技动作，以及看表演时买一些吃的喝的。
Cirque De soleil马戏团的表演中则完全没有动物，完全是一个艺术性的表演，是杂技表演，但又不危险，他们有专门针对表演的主题音乐、服饰、道具，能产生像仙境般、童话般的意境。
他们不光是选择了不同的设定，而是根本不在同一个维度上进行竞争，会创造一些其他马戏团还没有的新维度，比如主题、服装、艺术的氛围，让大家觉得好像已经不是马戏团。
进入大账篷，坐在表演的周围，坐在观众席上，坐起来像马戏团，但是表演更像剧院。
他们创造的东西是以前没有见过的，不存在的，而且是专门设计的，因为他们选择了产品的维度，这些维度是别人没有的。
最后这个马戏团就已经不再是马戏团了，他是马戏和戏剧之间的混合，后来也非常成功，人们也非常喜欢，最后观众和跟去看便宜的马戏团的观众是不一样的。
我这个例子是想说明，你要考虑清楚客户想要什么，这样就能有一些好的点子。
这些点子可以关注在竞争对手没有关注的点上，或是加上产品的新特性，而别人可能还没有想到这些东西。你想的东西跟竞争对手完全不同。
它的价值在于三个方面：
第一，通过这个工具，可以扩宽你的视野、心智。
诺基亚的工程师之前也提出过，做的功能比普通的手机更多，但是他们无法说服高管。
诺基亚失败不是因为他们没有能力和知识，他们的失败只是因为他们的管理层的意向，只看类似于电脑的特征，比如打游戏，他们觉得这个和我们的产品无关，我们不需要知道。
这也是为什么诺基亚失败的原因，不是缺乏能力，只是他们卖给客户的产品的想象出了问题。
你能不能想一下你的客户现在需要一些新的特性，而现在你还没有满足他们的要求？
第二，你的产品、以及消费者最关心的功能和特点是什么？而你在这方面是否有竞争优势？你的竞争对手在这方面又做得怎么样？
你要问你的消费者，让消费者来评估你的产品和服务，不要自己想当然的做，因为你想的东西未必是消费者想的。
你要真正的问一下顾客，他是否有任何需求是你没有满足的？
很多时候顾客也许就一两个要求，但是最终是由你来决定，我们也可以为提供顾客目前为止还没有设想到的功能。
你可以跟朋友、技术人员沟通，听他们的想法，猜测、设想。到目前为止你可以提供的市场上无法提供的东西，是否可以顾及到消费者的需求。
技术趋势很可能会逼着你，未来两年必须做一些现在没有做的事情。这个东西不是你选择性的做，而是这个趋势倒逼着你做，去提供你现在无法提供的产品的附加值。
你可以使用这个工具倒逼自己，检查自己是不是真的理解了顾客。
一些大的公司会有很多的营销部门专门做这个工作，但他们受制于自己的幻想，仍然没办法知道消费者到底需要什么，而小公司就更不要说，做都做不到。
所以对一个公司高管来说，能很好地使用这个工具，就能把高管团队做下来，包括让公司的年轻员工一起真正的参与创新，知道创新在什么地方，如何提供一些其他竞争对手提供不了的产品功能或特色。
这些工具基本上大家花半天时间就可搞定。派一些同事出去调研消费者，回来分析这些调研的结果，所需时间不长但拿出来的成效非常显著。
我探讨的是策略，这个策略是要真正的了解你的竞争本质到底在哪里。
要倒逼自己从消费者的眼光评估现在的产品和服务是否是他们需要的，同时给你更多的选择，让你跳脱自己的受制，帮助你不断的扩展思维。
这就是诺基亚失败的原因，因为诺基亚的高管不愿意听市场中很有可能的新的功能，可以放到它的产品上。诺基亚觉得这就是市场的噪音，实际上这些东西是市场所需要的，这就是为什么你必须要不断的扩展自己，听市场的声音。
有时候人们需要跳出自己传统的正统思想，或受制的思想，真正的从更加创新的角度去思考问题。
第三，数字业务模型。这方面有一些体系性的趋势，我们问一下自己是不是也关注在了正确的要点上。
这个工具是我之前对市场观察之后得出的，我发现数字化革命正无处不在，而数字化革命能够保证变革主要出现在六个领域。
数字化变革做的工作，就是帮助我们不断增加我们在入料、加工、出料的过程中的附加值。
六、商业模式杠杆
1.输入
输入端有两大技术驱动的趋势：
一点是循环经济，也就是实现循环，能够保证所有的物料的完璧归赵。
比如之前有铝，铝基本上已经达到90%的可回收，还有塑料、纸张、衣服，布料，这些都可以实现有效的回收和循环。
所以循环再利用已经成为了很多行业非常明显的趋势，可能每个行业能够做到循环经济，你就可以与众不同了。
在很多行业里，循环经济和循环利用是非常具有吸引力的。
2.转化
我想分享的是共享资产的使用。
比如Airbnb，它可以让消费者将自己的公寓进行分享，如果你不需要你的公寓，可以租出去，在Airbnb平台上挂出去，就不需要建新的酒店了，这样就可以节约资源，也可以助力经济发展。
因为是使用大家个人的公寓，个人的资产，达到更高的利用程度和更好的利用效果。
所以共享资产是非常重要的，而技术可以帮助我们做到这一点，在之前是做不到的。
InterfaceFLOR这家公司主要是卖地毯的，完全使用可回收材料生产地毯，都是可回收材料的再次使用，现在市值40亿美元，因为它们在行业中是特别的。
有了进料和输入，就要开始进行变革。
数字化技术能够帮助我们做到两点：
第一点，帮助我们实现决策去中心化，所以这种去中心化的决策也是由数据技术驱动的。
不仅在你的机构内部如此，在其他的机构也是。有了信息技术，可以帮助你和你的供应商，包括二级供应商更好的做决策。
因为你可以把相关的数据和他们分享，一旦有人做出一个决定，会直接决定接下来几个月的行动。或是同时把这个信息分享给其他的二级、三级供应商，所有人一开始就知道如何备货或者是做好准备。
信息的分享可以帮助我们更好的协调供应链，现在最新的技术，包括最相关的技术就是区块链，它可以帮助我们实现完全的去中心化，但是不管有没有区块链技术，数字技术已经可以做到这一步了。所以变革的过程也发生了很大的变化。
3.输出
在输出侧，数字科技让我们充满个性化。
若你掌握了客户的信息，那你能不能个性化你的产品？
就像亚马逊，它会根据你之前最近的购买行为，给你一些建议，你可以把它应用在不同的环境中。
顺便说一下，以前我们在当地店铺买东西的时候也是这样的。
20年前我住在法国，那里的小店，所有的顾客进来，店主都知道你叫什么，也知道你要买什么，因为你都去过一百次了，打招呼就直接叫名字。你会觉得自己是一个VIP，买东西的体验很好。
有了数字信息和技术也可以这样，通过ICT的技术，即便有200万客户，也可以知道他们的名字，这种氛围就好象在小村庄生活一样，它都知道你叫什么，这种感觉是很好的。
通过信息技术，我们可以重新产生这种氛围，通过这种个性化，定价要根据使用来定价，你买的不是产品，而是买的每小时使用，所以按小时收费。
还有两个案例，亚马逊是做个性化的，他们已经做了这个业务。
还有一个新的案例，商业地产也可以这么做，比如商业地产，很多零售行业一年中十个月是亏钱的，两个月才是赚钱的。
二月份有中国的新年，12月份有圣诞节和西方的新年，这两个月赚钱，其他月都是亏钱。
这家公司怎么做的？只租他们的店铺两个月或租两天都行。
比如城市开一个大会，租两天，只付两天的租金，但是这两天就能赚很多钱，所以租金很贵，但是还是有价值的。你不需要租六个月，只需要租这样两天。
有了新的技术是可以实现这种商业模式的。
这些原理可以应用在越来越多的行业中，可以预测你的新的业务模式有多么成功，看你用了多少杠杆，就可预测它有多么成功。
如果我只有这一个价值定位，可能不那么好；但如果有三个价值取向，成功的机会就更高了。
通过统计分析，可以用它来分析你业务模式创新的成功率有多高。
我给大家看这个例子是想给大家一个工具，你可以用这个工具来产生新的点子进行创新。
看看我们能不能做一些回收方面的创新，比如让客户分享他们的资产，降低他们的成本，进一步改善公司的决策，或者是供应链的决策的过程。
或是能不能做一些个性化的定制，根据个人来进行定价。这些创新都可以提升你给客户提供产品和服务的价值。
这三个工具可以帮助你产生可能性，产生点子，来测试自己组织中的变化。
我给大家的三个工具，你可以看一下自身企业有没有理解大趋势？有没有理解你的客户？有没有了解你的产品？或者说是否能提供新产品，新特性。
另一方面，看一下数字业务模型的六个维度，这属于增加新产品特性功能的额外来源。
创新不是免费的，创新需要投入。
你可以跟你的同事们坐下来一天，利用这些工具问问，我们有没有什么弱点？有没有什么机会创新，以改变公司的竞争态势，这些是比较容易做的事情，不需要你投入太多的钱。
我的建议是只花一天时间，跟你的客户对话，这是非常有价值的一件事。
用工具一天时间，就可以找到一些方向，真正帮助你未来业务的成长。
本文干货清单
实现创新的策略：
一、行业渗透
1.造车逻辑将发生改变
2.零售行业的变革
3.电力行业的变化
4.Airbnb酒店行业的变化
5.教育行业的变化
二、“潜意识”的力量
1.创新的定义
2.组织的创新
3.战略性思维
三、行业趋势
1.数字技术的变化
2.颠覆与持续创新
3.环境变化因素
四、创意制造工具
1.产业趋势分析
2.价值曲线
3.商业模式杠杆
① 输入 ② 转化 ③ 输出
克里斯托弗·洛克 剑桥大学嘉治商学院院长
洛克教授是企业全球创新及运营管理的顶尖专家。他在斯坦福大学商学院获得管理学博士学位。其后在全球顶尖的商学院INSEAD担任葛兰素史克教席教授，博士项目主任和以色列研究中心主任。
洛克教授是管理学界最顶级的学术期刊管理科学杂志副主编，同时也是多个其他知名学术期刊如INFORMS运营研究，制造和服务运营管理和产品和运营管理的主要审稿人。
教授在进入学术圈之前，曾任西门子竞争与产业分析分析师（1986-1989）和麦肯锡公司合伙人（1991-1993）。2000年起至今，洛克教授还担任创业公司Prendo的非执行董事。
