2010年，上海的“立信会计出版社”出版了一本由我与两位同事（张大成、池丽华）联合主编的《商业营运管理》教科书。2012年这本书获得了上海市教委的优秀教材奖，2015年《商业营运管理》课程升级为“上海市精品课程”，并开发了《零售有道》视频共享课程。
新版的《商业营运管理》（第二版）将于2017年10月底发行。第二版在实践变化与课题研究的基础上，邀请行业专家采编案例，撰写书稿，新增了零售革命、营运管理思维模式、全渠道营运、自有品牌开发、商品开发的六大要素、商品营运的六定原理以及与互联网相关的数据分析方法等新内容。其中，特别邀请了中国自有品牌联盟执行董事张智强先生撰写了自有品牌开发的“真经”。
自有品牌（Private Brand，简称PB）一般是指零售商通过收集、整理、分析消费者的需求后所开发的新品牌，拥有自设的生产基地，或委托合适的生产企业，且独立控制销售渠道。可见，自有品牌商品是零售商从设计到经销全程控制的商品。
自有品牌是与制造商品牌（Manufacture Brand）相对应的处于分销渠道中间环节的中间商品牌（Intermediary Brand），批发商、零售商、代理商和经纪人等中间商使用自己开发的品牌生产与销售商品。因此，自有品牌又被称为私有品牌（Private Label）。
自有品牌开发“真经图”
品类管理之父：哈莱恩·哈里斯博士
今天，张智强先生在郑州召开的零售自由品牌大会上说：自有品牌开发，按照大师的“元旨”，“真经”就两条：适销对路（顾客价值）；与众不同（差异化）——周勇：上海商学院教授、联商网零售研究中心主任
下面是张智强先生为本书撰写的书稿：
（一）零售自有品牌的发展历程
零售自有品牌，是零售商用自己的商号对其经营的商品做背书，并以此获取顾客信任的一种有效经营方法。这种经营实践的历史，可以上溯数百年甚至上千年之久，并在过去半个世纪得到了快速发展。
20世纪的五、六十年代以后，欧美国家在经济，社会，技术等领域的高速成长，使得企业家们个人和企业组织的经营能力得到了广泛提升，造就了众多持续成长，并最终形成具有世界规模的企业。其中，在消费品供应与零售终端经营者之间，形成了一种特殊关系。为追求长期经营效益，两类企业基于各自的专业立场，发挥独特优势，逐渐发展出了相互呼应，彼此衬托的，影响消费者的两种有效方法。
因为掌握生产环节，在产品创新方面占尽先机，消费品供应商在“产品品牌”经营狠下功夫，获得了突出优势，涌现出了保洁（P&G），可口可乐（Coca Cola），雀巢（Nestle），联合利华（Unilever），百威（Budweiser），强生（Johnson & Johnson）等一批优秀的消费品“品牌商”。它们在深入了解消费者购物习性的基础上，创造性地应用一系列营销手段（Marketing Practices），让消费者对其提供的品牌商品（Branded Products）产生心理依赖，愿意付出比产品制造加上流通成本高很多的价格购买并消费，从而创造了显著的品牌附加值（Brand Premium）,并随着生产规模的扩大，获得了巨额利润。
在这些掌握了“品牌经营”密码的消费品供应商快速进步与成长的同时，反应敏捷的零售企业家们发现了巨大的商机，他们纷纷以那些有影响力的知名品牌商品（National Brands）为招牌，在功能、品质和价格上与其他商品做搭配，通过固定的店面为自己商圈内的顾客提供组合起来的商品（Merchandise Assortment），获得综合利润。这种经营方法的一个直接结果，就是零售企业通过一部分消费者信任的消费品品牌吸引顾客，不断复制同样的门店，造就了大规模连锁企业的涌现与快速发展。
作为交易对手，零售企业和消费品供应商之间，既有共同的利益，又有独特的矛盾，在平行成长的过程中，双方始终在争夺利益分割的比例以及对消费者影响力的最终决定权。零售自有品牌是在这个争夺决定权的过程中，由零售企业不断发展与完善的工具。发达国家市场的零售企业使用这个工具的历程，大致经历了三个阶段，从早期的专注于价格，到后来的注重品牌内涵，再到目前普遍地把自有品牌作为差异化的核心。
大多数零售企业开发自有品牌最早的动机是价格。在自由竞争的发达市场中，制造端的产能过剩是一个普遍的经济问题。与大多数知名品牌的商品对照，都可以找到功能一致，质量一样或接近的替代品。有产能没销路的供应商往往会很愿意为零售企业提供这样的产品，代价仅仅是制造成本加上适当的利润。这样以来，零售企业就有机会向自己的顾客提供比知名品牌更有价格竞争力的商品，而且自己得到的毛利（Gross Margin）更高。强势的零售企业以自己的商誉为这种更便宜的商品做背书，通过把自己的商号或所控制的品牌等标识（Logo）直接打到产品的包装上，并以“公平的价格”对顾客发出号召，这就零售自有品牌发展之路的第一个阶段。这个阶段，零售企业经营自有品牌商品的能力，主要表现在对商品制造过程的技术，原料和工艺的把握，其采购的目标往往不是产品（Products），而是过剩的产能（Production）。
以更优惠的价格为主要目标发展自有品牌的过程中，零售企业会发现，仅仅靠“公平的价格”往往难以说服消费者从知名品牌转向同质的自有品牌。顾客对知名品牌商品的依赖，有着各种非理性因素，而优秀的消费品品牌经营商，都有成套的“品牌经营”（Brand Management）体系和一系列有效的操作手段，不断强化消费者对其品牌的心理依赖。很自然的，积极进取的零售商开始吸取品牌经营商的方法和手段，把自己的零售门店品牌和自有品牌像“真正的品牌”一样经营。这个时候，零售企业会在目标顾客定位，产品价值塑造，产品包装设计等方面下功夫，甚至在自有品牌的推广上，采用诸多被品牌经营商惯用的推广和传播手段。这个阶段，零售企业经营自有品牌的能力，主要表现在综合的市场营销能力（Marketing Management Proficiencies）上。
最近十多年，零售企业所处的竞争市场又有了突出的新变化，出生于互联网时代的新消费者逐渐长大成人，移动互联网技术催生了各种新的传播方式与社交形态，消费者本身的生活习惯也快速变化着，很多零售企业认识到，培养顾客对自己零售门店／终端品牌的忠诚度比以往任何时代都更加重要，而自有品牌是创造并维护顾客忠诚度的最核心手段，优秀的零售企业纷纷加大投入，走到供应商的前头，在产品概念的塑造和营销推广方面不断创新，积极发展对顾客有特殊吸引力的自有品牌，并通过这些独特的自有品牌商品，进一步强化自己的零售门店／终端品牌。这个阶段，零售企业经营自有品牌的能力，是在战略，开发，营销等各领域的综合能力，融合为企业核心竞争能力的重要组成部分。
（二）中国零售企业的自有品牌困境
现代零售在中国的发展，始于上个世纪九十年代。那个时候，在政府的鼓励和支持下，富有探索精神的企业家们积极学习，认真模仿，把从日本，欧洲，美国学来的各种经营方法，结合自己的理解与中国市场实际，灵活地应用在经营实践中，创造了中国现代零售快速发展的二十年。客观上，各种连锁业态的出现，配合着日益提高的消费水平和高速增长的消费市场，成就了一大批企业家和他们快速成长的企业。这种普遍性的快速成长，需要企业家们的粗放型管理，如此也产生了一些发展性的问题，而当前普遍遇到的自有品牌困境，就是这类问题的突出典型。
中国零售企业的自有品牌困境，首先体现在理解与认识上的诸多错误。很多业内人士在提到“自有品牌”的时候，喜欢引用一个英文缩写词“OEM”。实际上，这个词跟零售自有品牌没有什么直接关系。在国际上，它原本主要用在品牌服装、汽车配件和电子产品领域，指那些超大型的跨国企业把设计好的产品，以及与其相关的设备和生产工艺通过许可证委托给第三方完成制造的方式。OEM是Original Equipment Manufacturer的缩写，专指接受委托的制造企业，是个名词。可是在国内零售行业当下的流行语境中，这个词可以是名词，也可以是动词，还能是形容词。这个看起来微不足道的小事，反映的是国内零售学术研究者和经营者与国际企业在根基上的差距，也直接把经营实践引入了歧途。类似的情况还有 “贴牌”这个词。
其次，国内零售企业在营运管理（Operations Management）上的不完善，也是造成自有品牌经营困境的重要原因。商品构成管理（Assortment Management）是国际上成熟的零售企业日常经营管理中的一个基础环节，以确定在门店中究竟要卖哪些商品。商品构成管理的简单结果就是每一个商品都在货架上有自己的位置，同时又承担一定的财务指标。很多国内企业根本没有这项工作，“采购”与“销售”被硬性割裂开来，采购来的商品在门店找不到陈列位置，商品的经营指标没有分解到具体SKU上。在这样的混沌状况下，由于自有品牌缺乏清晰的营销目标（Marketing Objectives），很容易沦落成无足轻重的“又一个”多出来的商品。
缺乏长期战略目标，是零售企业自有品牌困境的第三个重要原因。很多国内零售企业积极投身自有品牌开发的动力是“毛利高”，“东西好”，或者有“特殊的货源关系”等领导者个人的见解，喜好，和资源，关注的是眼前利益，缺乏长期规划，没有从了解顾客需求和发展战略出发，将提升自有品牌开发与经营的能力，当成一个需要当下投入，未来受益的事情来做。
在综合的市场营销能力不足的情况下，一个企业很难在自己的零售品牌与顾客之间建立牢固的联系，自有品牌的“品牌塑造”就更无从谈起。
（三）零售自有品牌在中国市场的发展展望
中国零售企业发展自有品牌的前景广阔，空间巨大。但要在这条路上达到成功，需要跨越三个台阶：品类管理，商品控制，综合营销。
入门的台阶是品类管理，企业要在运作体系上增加与完善“卖什么商品是对的”这个职能。品类管理创始人布莱恩-哈里斯博士（Brian Harris）曾解释说，好的零售门店就是用商品为顾客做一幅生动的图画。在已经做了品类管理的成熟企业的门店中，每一件商品都必然有自己的市场定位和经营指标，没有哪一个商品时可有可无的。这个时候，当零售经营者希望这幅画有不同的画风时，每一个自有品牌商品也都能找到相应的位置，承担一个具体的，在顾客面前表现不同画风的角色。反之，如果一个零售企业没有认真做过品类管理，自有品牌出现的理由不过是更低的价格或／和更高的毛利，却找不到它在给顾客看到的那幅用商品做出的图画中，到底是哪一笔哪一划。这样开发出来的自有品牌商品，不论其价格多便宜，其成功的可能性几乎为零。
从品类管理再上升一级的台阶，是零售企业控制自己所经营的商品的能力，包括对品质的把握和对上游货源管理的能力。在现今这个高度发达的商品市场中，任何功能的产品，都会有多种层级的不同替代品。这些替代品大都是品质与价格在不同水平上相互让步与折中取舍的结果：品质好的往往价格高，价格好的常常品质差。但这些差别，在消费者眼里，其实没有绝对的“好”与“差”，不同的消费者群体会有自己的最佳“价值”选择。欧美成熟的零售企业，自有品牌的产品规格和原料成分大多数由企业的市场部门（Marketing Department）提出，其依据是企业的目标顾客和产品定位。在此基础上，商品的获得过程，分为“采购”与“货源优化”两种紧密关联却截然不同的工作，“采购”（Buying），是专业解决商品物权转移过程中的各种条件;而“货源优化”(Sourcing)是专业解决“同样的品质，更有效的供应”。一个零售企业的采购能力与货源优化能力综合起来，就是其控制商品的能力。
零售企业需要跨越的最高一级台阶，是综合市场营销能力。这个能力是认识消费者，并把对消费者购物行为的深层次洞察，与企业的发展目标，体系架构，运行机制等有机地结合起来，在经营实践中不断修正与创造，通过商品和服务，让自己的零售品牌在特定顾客群体的心目中，造成心理依赖感，形成顾客忠诚度。只有到达了这个高度，不论是零售门店／终端品牌，还是零售自有品牌，才堪称真正的“品牌”。
