—关于京东PlUS—
根据京东官方发布的消息：
截止2018年9月6日，京东PLUS这个诞生于2015年10月，开始推广于2016年5月的电商会员制产品，已经拥有付费用户1000万
围绕京东PLUS，其实业内有一些争议，最大的焦点在于会员制是否适合中国市场。对此PLUS的数据可以给出一些初步的答案：
PLUS经营数据
会员数量：截止2018年9月6日，PLUS付费会员超过1000万
用户画像：35岁以下用户占65%，一二线用户近60%，89%的高学历人群
消费能力：PLUS会员消费占据全部销售的1/4，人均贡献远超非PLUS用户
由于国内电商服务处于一个较高的行业标准，因此为了吸引更多的普通用户加入PLUS体系，京东精心打造了十大会员权益：
PLUS会员权益：
购物折扣权益：购物返京豆、运费券、优惠券、商品专享价、PLUS DAY
专享服务权益：专属客服、免费退换货
生活服务权益：餐饮美食、酒店出行、娱乐影音、金融保险等日常生活权益
对于3亿+的用户基数，1000万PLUS会员仅仅是刚刚上路，是一个阶段性的成功还是仅仅实现了核心用户的转化，一切还未可知。
—京东PLUS商业模式解析—
由于企业生态的不同，京东PLUS会员制的商业模式也和亚马逊Prime有所不同。
分析：
自营服务：PLUS会员在京东消费享受到的价格及客服配送等服务内容
整合服务：京东整合外部合作方如爱奇艺，为用户提供生活服务的便利
根据京东2018年Q1的财报数据，销售收入占比91.4%，服务收入占比8.6%。电商销售依然是京东的支柱性收入来源。
这也可以解释为什么京东近两年在物流开放、个人金融等服务领域动作频频了
根据PLUS会员权益的构造，CK推测京东下一步会总结Sam’s、爱奇艺合作的经验，在生活服务领域有所动作。
分析：
会员共享：参照爱奇艺模式互通会员。据称爱奇艺活动为其增加百万会员，90%PLUS用户领取了爱奇艺会员
会员输出：以PLUS会员与餐饮酒店娱乐等合作，为PLUS提供更多生活服务权益，增加京东的服务收入来源
亚马逊用了十年时间将服务收入从8%提升到38%，相信京东也会经历这个过程，只是时间长短问题。CK个人非常看好京东在金融、物流共享及广告这三个服务领域的发力。
—PLUS面临的挑战—
随着互联网人口红利的消逝，近两年JD们不约而同的推出了自己的会员制体系，核心目的是为了构建用户跃迁壁垒，留住核心消费用户。
但由于中美市场环境的不同，在国内运作会员制面临的挑战更多：
—权益构建—
国内电商运营环境与美国存在很大的差异，主要体现在基础服标准和资源整合难度上。
分析：
美国：物流体验很差（一周左右），Prime的服务优势明显。Amazon自有电子书、影视剧、音乐等流媒体资源
中国：国内配送速度基本达到211，服务水准较美国更高。流媒体资源是独立于电商之外的不同业态，需要整合
因此以京东为代表的国内电商平台，必须突破亚马逊Prime的权益体系，不能仅仅局限在物流配送和商品折扣上，需要覆盖更多的生活场景。
阿里88VIP尝试整合饿了么、虾米音乐、优酷、淘票票等生活服务资源，进行阿里体系内的用户流量互通，是非常值得借鉴和研究的。
—运营主体—
对于会员制电商，运营活动的主体对象是会员还是非会员，这是一个严肃的问题。国内电商就遇到了这个问题。
商业环境分析：
亚马逊：商业竞争环境成熟，销售过程规范，鲜有大力度满减返现等促销
国内：迫于KPI的压力，运营在会员与非会员之间摇摆，无法兼顾会员利益
亚马逊是将Prime作为运营主体，以配送时效为杠杆，商业资源不断向Prime倾斜，推动越来越多的用户加入会员。
国内商业竞争规范性相对较弱，往往在大型促销时抬高价格然后满减打折，这对于享受无消费门槛包邮的会员来说是一种明显的利益损失。
—恶性竞争—
众所周知，无论是Prime亦或者其他会员制，都是一种以实物消费优惠为载体的购买契约方式。因此保持价格优势至关重要。
而在国内市场，电商服务标准较高，服务的差异化小，电商之间的竞争相对简单粗暴—价格战。
这种带有恶意的价格竞争正在不断腐蚀会员的消费感受，最终导致用户留存率下滑。
鉴于品牌市场话语权的日益加大，CK认为电商会员制应该帮助品牌维护市场价格秩序，以优质的会员资源换取品牌方单独的支持。
消费者、品牌和零售商共生共荣，才是一个健康的零售市场。
如果我们将亚马逊Prime的会员权益进行拆离，我们会清晰的发现：
亚马逊Prime权益分析：
反馈结构：即时反馈（流媒体）与延时反馈（消费回报）结构合理，加上试用，最大程度上降低了会员付费门槛
权益层级：基础需求（消费）与高级别需求（流媒体等）搭配有序，满足Prime会员的不同等级的马斯洛需求
核心优势：物流配送是用户端的核心竞争优势，比商家自运营更加高效的服务体系是吸引商家端的核心竞争优势
反观国内电商会员制，除了京东之外基本处于试水状态，会员权益生态的实践也处于萌芽阶段。PLUS们还有很长的路要走。
如果将核心用户比作大鱼，在存量市场竞争下，竞争对手每天都在想从我们的池子里将大鱼捞走。要想留住大鱼，我们就必须给他们更好的水、更肥美的饲料以及更大的活动空间。
我们经常哀叹聚美、凡客、蜜芽等等犹如昨日黄花，如果换个角度思考，他们能够拥有20%的忠诚会员，那么今时今日又会如何？
亚马逊Prime及其中国学生，其核心目的是为了在激烈的竞争中留住核心用户。
因此它是一种基于一定存量用户的留存手段，并不适宜作为参考用作新平台的电商创业。
也许新的电商机会，就存在于下一次要谈到的Costco模式。
延伸阅读：
[12/05第90篇]关于小黑鱼APP观察报告及我对会员制电商的理解 （6）
[11/23第89篇]关于小黑鱼APP观察报告及我对会员制电商的理解 （5）
坚持思考商业本质的第91篇
每一种商业现象都值得问一句为什么
日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海
