本文来自连线家，小米生态链的产品选择是围绕手机核心用户展开的，在利用原有用户降低说服成本的同时，顺利切入低品牌集中度的品类市场。这种方式有别于传统的品牌品类化的原则，因此常规的线下运营模式已经不再适合小米。小米之家的诞生，为品牌服务和生态链商品的陈列销售提供了场所。更为关键的是，三线以下城市的商业相对集中，这种集合店的模式在那里可以发挥比一二线城市更大的作用。这一点恰恰是小米迫切希望突破的市场。预计小米会加大三线以下市场的店铺布局，在开发新用户的同时对抗竞品来自农村市场的压力。
毕竟在过去的8年里，各种砖家已经写过太多解析小米的文章。
小米的成功是偶然中的必然（智能机迭代、诺基亚崩塌），如今面临的瓶颈也是必然中的偶然（三星电池门、三线换机潮）。
那么1999元的价格是如何制定出来的，这是另外一个值得探讨的问题
- 新品厂家赚取高额毛利，以满足市场投放和固定成本投入快速回收的需要
- 随着销售规模的不断扩大，产品单位成本不断降低，终端售价也同步降低
- 当产品从饱和期进入衰退期时，品牌方降低售价薄利多销，清减库存。
- 品牌放弃新品导入期的高额毛利，以预定销售数量作为成本核算折点
- 依据预计成本折点制定更具竞争力的低价，以谋求销售规模的快速扩大
- 当产品销售数量越过预定成本折点，单件产品核算由亏损转向盈利状态
- 消费周转率
- 预投入成本（包括研发和基础固定投资）
- 市场竞争程度
如果预投入成本过高，需要短周期回笼成本；
如果市场竞争度低，处于绝对的技术性领先；
品牌方采取撇脂定价的概率会变高。反之则采取渗透定价的概率会变高。
智能手机市场普遍采用撇脂定价策略，市场主流价格带维持在3500-5000元。小米1999元的定价杀伤力十足。
随着品牌渗透定价的流行，手机市场价格认知区间降低到2000-2500元区间，小米的价格优势基本上损失殆尽。
这就是为什么华为投入巨资研发5G的真正原因，没有技术壁垒永远无法做真正的高端产品。
根据2017年艾瑞咨询的数据，全球第一的移动电源、空气净化器和电动代步车及中国大陆第一的智能穿戴设备均为小米投资的公司。
- 品类没有领头羊，品牌市场份额分散
- 消费低频，单次用户消费说服成本高
- 横向：增加个体用户可能的消费品类
- 纵向：增加用户的总量以提升销售额
- 横向：扩大海外市场，增加用户总量
- 纵向：推生态链产品，产品包围用户
客观的分析，小米的策略效果明显：2017年营收突破1100亿，手机总出货量突破9000万部。
线下渠道，这个曾经小米避而不急的销售通路，成为了小米的下一个增长机会。
- 缺乏基础：线下渠道开发时间成本巨大，短期内无法实现快速突破
- 管理难度：线下管控需要大量的运营团队，且终端价格管控难度大
- 品类分散：生态链产品分散，渠道对接效率低，无法发挥集团优势
- 毛利不足：线下多级代理对于毛利的要求较高，手机毛利无法满足
- 苹果之家：产品展示、体验场所，以奢侈品的运营方式为苹果产品提供溢价支撑。
- 小米之间：更多承载的是线下展示和购买的场所，兼顾客户服务的线下落地点
这种方式有别于传统的品牌品类化的原则，因此常规的线下运营模式已经不再适合小米。
更为关键的是，三线以下城市的商业相对集中，这种集合店的模式在那里可以发挥比一二线城市更大的作用。
预计小米会加大三线以下市场的店铺布局，在开发新用户的同时对抗竞品来自农村市场的压力。
小米的发展历程必然是有一些值得我们学习的地方。下面是CK的一点个人总结，仅供参考：
- 产品参数化有助于用户对于品牌性价比的认知，但是要有能力保持这种性价比认知
- 产品人设有助于激发精准用户人群的精神共鸣，但需要时刻关注其消费需求变化
- 低频产品围绕用户做消费场景，高频产品围绕用户做复购。这个命题只能二选一
- 每个市场攫取最大利润的一定是拥有核心技术的企业，没有核心技术就只能搬砖头
- 如果没有能力为产品增加娱乐性和社交性，专注于产品性价比是条不错的出路
- 品牌的崛起需要市场机会，一旦错过市场窗口期，就只能等待下一次窗口期。
- 利用好用户的消费预期，但是不要制造过高的预期，否则用户会让你更失望。
- 每个企业的发展都有瓶颈期，这是很正常的。企业价值在渡过瓶颈期后会更大。
- 没有绝对的技术垄断，撇脂定价是很危险的，因为随时会有几十个竞品冲进来。
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