万科内部，一场关于职级体系的重构正全面落地。以往对应地产开发环节的多重职级，被核心合伙人（GP）、骨干合伙人（SP）、合伙人（JP）取代，高度扁平化的三级职务适用于万科所有业务。
同时，万科工资体系从28级延伸到50级，无论是保洁、保安，还是教师、校长，抑或是滑雪教练，都能在这样的薪酬体系中找到自身位置。
在万科董事会主席郁亮的解释中，一切调整都是为战略服务。“组织需要不断地瘦身，适应战略要求，灵活应对战略变化。”
伴随着地产业务从增量时代走向存量时代，万科地产开发业务面临增速放缓的压力；物业、物流、商业等新业务处于扩张初期。从两大体系调整来看，这一轮重构更多指向多元化业务。
降低薪酬固定比例、突出绩效导向引发了降薪质疑。
万科方面表示，重构将拉通业务和单位的职级工资评定标准，不存在普涨或普降。过去6年随着事业合伙人机制探索深入，各单位基本达到人岗匹配，大部分员工的工资在本次重构中不受影响，重构目的是为了激发员工和组织活力。
职级与业务打通
万科首创M（管理）和P（专业）“两条腿”走路的职级体系。房企职位库增加了专业经理、部门首席等专业岗。行业内纷纷效仿，目前大部分房企还在沿用这一体系。
万科先走一步，提出事业合伙人制后，又将职级体系简化成V1-V7七个层级。
9月，万科发布2019年度集团核心合伙人（GP）名单，10月，骨干合伙人（SP）名单出炉，一种全新职级体系“诞生”。与之前相比，万科职务层级愈发扁平化，旗下单位无论规模大小、业务多少，只保留核心合伙人、骨干合伙人、合伙人三层职务。
职级扁平化指向激励，万科《事业合伙人纲领》对合伙组织描述：“合伙组织要打破垂直与横向壁垒，构架扁平去冗余，赋能授权、业务驱动。”“职务层级越多，就存在更多的汇报、审批等流程。”一名万科内部员工表示。
劳达laboroot创始人、CEO魏浩征发现，企业层级多导致基于客户服务、产品技术创新好点子传递到决策层的速度越慢。万科职级精简首要目的是继续打造精简、扁平、高效的合伙组织。
目前，在对外名片上，万科原本设置的各类职位仍会延续，保持与外界的衔接；但在内部，三级职级体系已经启用。万科要求每个人都必须是干活的运动员，或许连分管领导也将逐步消失。很多JP将有机会直接向作为GP的总经理甚至集团高管沟通，无需层层汇报。
万科原有职级体系对应的是地产开发每一个环节，这一轮调整后，新职级可以直接用于其他新业务板块。
今年万科将“收敛聚焦，巩固提升基本盘”作为主题，未来10年内，开发业务仍被视作“基本盘”。不过，郁亮一直强调，万科对转型的认识和决心从未改变和动摇过。
目前万科业务架构，集团总部下面包括5BG(四大区域加物业服务事业群)和5BU(印力、物流、冰雪度假、海外以及梅沙教育等业务单元)。
根据万科公布的名单，首批任命的GP共有126人，除去总部所20人外，根据业务发展成熟度，每个BG、BU所分配的GP数量也各有不同。
以地产业务为主的四大区域BG，GP数量介于16-21人；发展规模较为成熟的物业BG、印力BU，GP均由10人组成；其他4BU，GP数量均从2-5人不等。
无条件接受派遣
11月5日，融创中国董事长孙宏斌在中国民生银行不动产金融年会上提到，地产行业从抢增量进入抢存量。
存量市场折射到万科的地产开发业务。今年前10个月，万科销售了5189.9亿元，同比增6.9%，2018年同期增速为12.2%。
增速放缓的同时，万科拿地也正收缩。2016-2018年间，万科拿地总额占销售额的比例分别为57.2%、61.5%、42.3%。2019年上半年，万科新增54个项目中，总规划建筑面积和权益建筑面积同比减少33.0%和17.7%。
存量市场的转折对应到人的层面势必会引发一系列变化。“以往，大量开工与投资面积，管控权限下移，意味着一线项目布局需要很多人才，在房地产领域，人员成本与管理费用在收入中占比较低，导致过去地产公司在人员配置上存在很多冗余。”仕通人才联合创始人、董事长王钺告诉经济观察报，如今，地产开发岗位普遍出现过剩，接下来，投拓、行政、项目等开发职位会进一步收缩。
地产板块人员供过于求与转型夹击而来的双重挑战，万科在这次组织架构调整中也做出应对。全新职级体系对处于金字塔顶端的GP、SP提出严格要求——需要无条件接受公司组织调遣，但对JP，万科将尊重个人意愿。
这意味着，传统地产开发业务高层随时可能被调配到其他岗位或新业务板块。今年5月，原万科南方区域事业集团首席执行官张纪文被调任万科梅沙教育事业部首席执行官。
“以前是地产独大，大家思维相对地产化，毕竟如果顶层都不动起来的话，万科整体转型根本做不了。”王钺说。
人员转型不可避免要“脱掉西装”、“摘掉领带”、“撸起袖子”，干原本没干过的事情。这个时候，他们不得不面对新业务与原本传统地产业务之间的壁垒。
王钺称，除非新业务过于专业，传统地产人根本进入不了。事实上，部分新业务的专业门槛并没有想象中那么高，比如物流地产，从底层逻辑上来看，与传统地产开发之间还是有千丝万缕的联系。因此，这些上层合伙人的转型并非完全是一道迈不过去的坎。
薪酬重绩效
2014年就走出熟悉领域的万科，在物业服务、租赁住宅、商业开发与运营、物流仓储服务以及冰雪度假等业务进行尝试。
此前郁亮在2018年度业绩会上表示，如果指望新业务赚大钱，那是痴心妄想。万科未来是赚小钱的，大家（如果）用规模、速度、利润来衡量这个事情，可能不充分。
从新业务的发展情况具体分析，依然有几项业务具备足够的增长优势。2018年，万科物业实现营业收入98.0亿元；而管理面积已超过6亿平方米，无论是收入规模，还是管理规模，均在中国物业行业前列。
郁亮曾公开表示，未来有机会做得很大，可以朝数一数二的目标发展的优势业务包括两项，一是印力，商业地产的开发和运营，二是物流地产。
这些新业务正处于规模高速扩张的初期，急需迅速调配人手。
这些年，王钺与不同房企打交道，他发现，房企在新业务转型中，如果求快，一般会通过外招，但弊端是新进的职业经理人的底层文化价值观可能与公司所倡导的企业文化难以匹配，导致转型不成功。
万科职级体系重建，一定程度上与新业务的培育直接挂钩。正如郁亮在万科南方区域媒体交流会上所说的，组织变化是服务战略的，所有的变化都围绕着一点——如何始于人、成于事、归于人，从人出发再做事，最后实现人的更好发展，这是基本逻辑。
上述万科内部员工透露，其他各BG、BU，当时考虑到经过6年转型之后，需要先把自身业务梳理清晰，因此直到近期才实现了职级工资体系重构的落地。
万科在回应经济观察报时称，此前的28级是基于地产业务需要打造的，但随着近些年万科逐步落地城乡建设与生活服务商战略，新业务框架逐步拉开，28级工资体系已经无法涵盖所有的业务、所有的用工形式。
最新的50级工资体系，能够确保任何万科旗下一家单位、任何一种业务、任何一类用工形式的员工都能被体系涵盖。
企业的每一个决策与改变都非孤立。如若将薪酬体系所对应的职位放大到整个万科，其背后的逻辑就颇为清晰——传统工资体系设计，涉及的仅仅只是项目开发。但物业、物流、教育、冰雪度假等多元化业务的扩张，延伸出一批新兴职业，例如保安、保洁、教师、滑雪教练、仓储管理员等，他们需要在新的薪酬体系中找到自身位置。
薪酬体系的另一重调整是，将月薪结构由原来的“基本工资+绩效工资”转变成“基本工资+岗位责任工资”，“岗位责任工资”比例有所提高。“举个例子，当公司希望促进某个业务板块的发展，但这个业务板块比较新，风险相对高，没有那么多人愿意去做，那可以适当调整岗位责任工资，吸引更多人去。”上述万科内部员工透露。
尽管万科宣称，这次重构不存在普涨或普降。大部分员工的工资水平在本次重构中不受影响。不过，更加强调绩效导向的薪酬体系，意味着浮动区间扩大。
上海索乐企业管理咨询有限公司总经理聂勇钢告诉经济观察报，在整个地产行业内，万科现在的薪酬水平处于60-65分位。如果底薪部分过低的话，对员工而言，生活并没有太多保障。
聂勇钢的团队最近一直大面积接洽万科员工。据他们了解，目前真正降薪的现象尚未出现，内部很多员工还在观望。
“原来的薪酬激励体系比较固化，收入与付出的责任、价值贡献可能不对等。调整之后，整个薪酬体系从相对固态转向动态，激励程度根据员工为企业所创造的价值来匹配，企业更希望激发员工的潜能。”魏浩征说，在这样的情况下，保持人才一定的流动性不见得是坏事。
来源：经济观察报 记者：陈博
