过去三个月里和多家B2B企业沟通以及为一些企业提供营销顾问的服务的过程中，我们最多谈及的莫过于如何实现更好的获客及转化效率的提升。不难发现对于大多数企业而言，除了业务逻辑梳理和优化，以及专业能力的提升是一个增长点以外，组织架构的设计以及内部的协作分享机制优化本身能够带来的增长，或许比我们期待的还要高，那今天我们就炖炖市场职能组织设计的那些事儿。
创业公司在快速奔跑的过程中，由于来自内外部的各种压力，很多时候来不及完成助跑的准备或者欠缺助跑准备的思考和能力，就要“被迫”快速往前冲，结果自然是组织化能力的发展常跟不上业务奔跑的速度。于是企业只能靠人数的规模去来弥补组织效能的不足，而由此带来的资源浪费可想而知……
一个高效的企业，除了各职能自身要高度专业之外，组织层面的结构效率也是重要的效能提升来源。具体说到市场职能，就包括了市场团队内部的结构效率，以及市场职能与上下游团队之间的协作效率。
为了帮助大家更好地理解，我们模拟一个例子，创业公司A，员工300人左右，即将进入规模化成长期，市场部组织架构如下：
（网络推广：包括网站内容运营，SEM、SEO；内容社群运营：通过SCRM等营销工具的运营来进行内容获客。）
从图中的组织架构可以看到各个职能切得较细，这样的好处在于，每个小组的工作可能比较聚焦，市场总监对于每个小模块的工作进度和状态，能够有更直观的感受，可以随时赋能，敏捷调整。但这个组织设计也存在着很多问题，主要是基于一个完整营销漏斗的思考，内部的协作中会出现很多断点也会有一些资源的浪费。
具体说来，按照一个相对完整的营销漏斗的逻辑，市场职能的内在业务连接是非常紧密的，这样才能确保从流量到线索到商机等环节数据的完整性，只有基于相对完整的数据链，我们才有可能根据数据的表现持续去优化整个营销的过程。而上图中的组织架构就不太利于建立一个高效的营销漏斗，主要表现如下：
（图中的营销漏斗只是简单示意，切中症结的营销漏斗，还需要根据企业自身发展情况来把把脉。）
1
团队越多，协作壁垒越高
越难实现统一目标
团队多了势必导致小组与小组之间不能充分了解彼此的工作逻辑和工作节奏，内部协作实现一个共同的目标就会更加困难。极端的表现可能是：
品牌公关只关注公司品牌推广和媒体合作并以此来制定工作目标，但对于品牌工作如何促进业务转化、提高流量质量毫不关心；
网络推广也可能只关注自己田里的庄稼如何提高产量，CTA如何设置能带来更多转化，但对于如何能够通过全渠道的投放来助力品牌形象的建立则无暇顾及等等。
这样下来，多个团队就会各有各的次优化目标，而整个市场职能对于企业的最核心目标反倒只能落到某个小组身上，而不能集全部门之力去实现一个共同的目标。
2
各小团队产生知识壁垒
部门内部难以更有效地相互借力
如此细致的组织设计，确实能够让各个小组的工作更加聚焦且深入。但创业公司的资源永远是有限的，过早进入精细化分工注定会需要更多的人手，这对于仍处于相对早期的企业而言就不够经济。
与此同时，B2B市场人才本就稀缺，很多人都是转行进入这一领域，而又由于B2B市场要求市场人们必须深度了解行业、产品以及专业，这样的知识和能力的储备不可能一蹴而就，因此在初期团队之间相互共享必要的知识和能力就显得格外重要。
3
跨团队协作伤痕累累
组织架构的不合理也隐藏了很多跨部门协作的坑。比如有一个整合的营销campaign，需要产品研发部门配合提供很多内容素材以做传播之用。但由于Marketing部门内部信息共享的障碍，可能会导致2-3个小组都去找产品部门“要”同样的内容。产品部门对于市场部的整体印象以及他们自己负担就可想而知，跨部门协作最终变得“伤痕累累”……
这些问题如何解决？根据过往的实践，我们建议一个职能内部做组织设计，要秉承以下几个原则：
原则1：团队分工要以营销漏斗上下游的职能分界为基础我把一个相对完善的B2B市场团队大致分成了四大环节：品牌&内容职能（PR、内容、设计…），线索管理&增长职能（这些职能在很多企业里被统称为数字营销，SEM、SEO、网站运营、营销自动化…），品牌活动&区域市场管理职能（区域市场活动与合作拓展、全国联动的品牌级活动…），商机拓展团队（SDC，线索的过滤与商机的挖掘）。
而这几个职能板块从前到后基本上是沿着一个营销漏斗上从认知到商机阶段来进行分工和规划的，而这样做的好处是从组织设计上保证了营销数据链条的完整性，进而让以数据为基础的可以持续的获客增长体系能够在市场职能内部得以建立。
如前所述，创业型企业资源有限加之B2B市场能力的建立需要时间，因此让同类工作尽量集中在一个团队，避免每个团队都会牵扯到自己不擅长的能力就显得很重要。比如，我一直都在强调B2B企业的品牌传播和业务内容生产职能不宜过度分开，且本身就该成为一个有机的职能以更好地实现品效合一。
一般而言，品牌团队如果内容能力相对较强，那么可以考虑让他们在品牌关键信息的基础上统领内容生产，而不是过早让内容成为一个独立团队，这样专注于内容获客的运营小伙伴对很多内容只要经过二次加工就可以用于获客。如此一来，稀缺的（内容）能力可以在整个团队中发挥更多的作用，内部效率自然会大大提升。
而与此同时，从小伙伴的能力培养角度而言，这样做不仅可以降低对某些新职能的小伙伴的能力要求，也能够让能力稍强的小伙伴适当延展锻炼的幅度，进而通过内部协同实现能力共享和共同进步。
原则3：当前最需要深耕和聚焦突破的职能可以拉出来作为独立职能，leader可以重点关注如原则2中所提到的，同类职能的合并与拆分都有一个度的问题，这个度的衡量标准就是是否会过渡牵扯团队负责人的个人能力。
如果过度合并，团队负责人的能力可能是无法承受的，那自然效率和效能也得不到保障。因此对于整个团队来说，比较新、比较难的职能模块尽管在逻辑上可能需要归属在某个大板块中，但阶段性可能需要单独拉出来被重点关注。
比如，在最初引入营销自动化系统来构建线索培育机制的时候，我们并没有把这部分运营直接放入数字营销团队，而是单独作为一个团队来由市场负责人直接辅导大家进行聚焦攻克。这样做不仅避免了对数字营销负责人专业能力的过度挑战，同时也确保了它作为一项重点工作得到足够高的重视。
原则4：文化和机制上要确保用共同愿景和目标牵引内部高效协同的实现谈到广义的组织设计其实至少关乎三个问题：文化、结构，还有机制。前述的三个原则其实主要围绕的是结构或者说架构本身，但只要有分工就会产生协作障碍（不管是部门内部的还是跨部门的），于是一个部门的共同愿景和共同目标（甚至于某些数字指标的共享）的设计就会显得更为重要。从执行角度而言，小伙伴总会去做被倡导的和被考核的内容，说得深一点，这是人性。所以只有共享愿景和关键目标，才能引导他们真正建立深度协作的可能。管理，永远不是对抗人性，而是尊重。
炖了这么久，还是要说明一下最优原则总是经过若干思考和实践之后优化出来的，每一条原则也都有相应的前提条件，因此在任何一家企业落地时都要经历一系列试错和验证的过程，具体情况具体分析。
最后，想说一点个人的体会。自2017年末以来，我一直在思考组织设计的问题，因为在这个组织边界越来越模糊的时代，真的发现大多数企业对于组织形式的思考还停留在上个时代。企业变大后总是试图用一个复杂而完美的组织架构设计去解决内部协作的问题，但这样的思考方式反而会让组织成为战略实现的桎梏，因为，外界的变化需要的是组织内部的敏捷和灵活。
因此这个时代需要的不是完美的组织架构，而是灵活的机制、相对稳定的决策原则和强大的文化。在变化面前，人们不会被僵化的组织架构限制住，而是能够基于任务让人打破职责边界、“活”起来才是关键！而这正是对这个时代组织设计能力与管控思维的最大挑战！
