1974年出版的《工作》（Working）一书，是具有里程碑意义的工作口述史。斯塔兹·特克尔在该书介绍中认为，在激励美国员工时，“意义”与经济报偿一样重要。
他写道：“（工作）是一种探索，既探索日常生活的意义又追求生存必需品，既是寻求认可又在追求金钱，是对有趣生活的探索，而非追求麻木。” 特克尔遇到的那些真正享受自己工作的“幸福的少数人”，具有一个共同特征：他们认为“工作的意义超越了工资的激励”。
40多年后，无数的研究证明，美国工人们期望的不仅仅是他们的劳动所得。目前的薪酬水平只表示他们在工作满意度方面的边际关系。相较之下，2005年起，意义在择业中的重要程度逐渐上升。《哈佛商业评论》2011年的一篇文章认为，“意义乃新的资本。”那么，为什么没有更多的组织采取具体的措施，将企业文化集中在创造意义上呢？
商业领袖们现在缺乏两项必需的关键信息，以便根据“意义能驱动生产力”这一发现采取措施。
- 首先，任何商业案例都依赖于将抽象的意义转化为金钱的能力。有意义的工作到底值多少钱？在这一方面的投资有多少能获得所承诺的回报？
- 第二，企业如何才能培养意义？
过去的一年里，我们在BetterUp上开始回答这些问题，这是工作中的孤独感这一研究的后续。我们今天发布的《工作的意义和目的》报告调查了来自26个行业共2285名美国专业人士对工作意义的感受，涵盖了不同的薪资水平、公司规模和人口结构。调查中，员工们赋予意义的价值之高让我们所有人都惊讶不已。
有意义的工作有什么价值（和意义）？
我们第一个研究目标是去了解“有意义的工作具有金钱价值“这一观念有多普遍。我们发现，九成以上的员工愿意用他们一生收入的一部分来换取更有意义的工作。年龄不同、薪资不同的员工们，却都非常想要拥有意义深刻的工作，他们愿意为此付出一定的代价。
那么，价值上万亿美元的问题就是，意义对员工个人有多大价值？如果你能找到一份与个人意义相契合的工作，你愿意放弃目前薪水的多少呢？我们对2000多名受访者进行了调查。平均而言，研究中的美国员工表示，他们愿意放弃未来一生收入的23%，以换取一份总是有意义的工作。
这一庞大的数字证实了肖恩最近对女性会议的一项研究结果。在对与会者的一项调查中，他发现，近80%的受访者更愿意有一个关心他们是否能在工作中获得意义和成功的老板，而不是20%的加薪。为了能正确理解这一数字，我们需要知道，美国人把大约21%的收入花在了住房上。
也就是说，考虑到人们愿意花更多的钱在有意义的工作上，而不是把钱花在住房上，21世纪的基本需求清单可能要更新为:“食物、衣服、住所——以及有意义的工作。”
第二个相关的问题是：意义对公司有多大价值？我们发现，工作很有意义的员工每周会多工作一小时，每年带薪休假会少两天。单纯就工作时间而言，公司会发现，那些在工作中更能找到意义的员工会投入更多的工作时间。
然而，更重要的是，认为工作很有意义的员工明显拥有更高的工作满意度，而这又与提高生产率有关。根据已知的工作满意度与生产率的比值，我们估算岀，每位认为自己工作非常有意义的员工每年将带来9078美元的额外生产价值。
其他的公司价值则体现在人才的保有率上。我们发现，那些认为工作很有意义的员工在未来6个月内辞职的可能性比那些认为工作没有意义的员工低69%，他们的平均工作时间比那些员工长7.4个月。将这一发现换算一下，我们估计，当所有员工都觉得自己的工作很有意义时，企业平均每年每1万名员工可节省643万美元与员工流动相关的成本。
是机遇，也是挑战
尽管有意义的工作具有双向的好处，但企业在这方面却做得不够。我们的研究发现，今天，人们所感受到的工作意义实际上仅有该工作意义的一半。我们还发现，每二十名受访者中，仅有一位认为他目前的工作提供了他能想到的最大的意义。
这一鸿沟对雇主来说既是挑战也是机遇。顶尖人才可以要求包括意义在内他们想要的东西。如果得不到，他们就会跳槽。雇主必须做出回应，否则就会失去人才和生产力。构建更深刻的工作意义不再是一件有则更好的事情，而是势在必行。
我们在报告中提出的建议包括以下三项：
1.推动建设能共享意义的社交网络
体会到浓厚的职场社交氛围的员工更能发现工作的意义。在职场中更具社交体验的员工在衡量工作是否有意义上得分更高，比那些认为自己缺乏职场社交的员工高出47%。在最浓厚的企业文化中所强调的集体共同目标感，也对工作的意义有巨大的促进作用。跟拥有职场社交但没有共同目标感的员工相比，同时拥有社交支持和共同目标感的员工，平均离职风险降低了24%，获得加薪的可能性跃升了30%。
可以采用简单的策略来增强社交关系和共同目标。明确分享有意义的工作体验如何，是一种重要的社交支持方式。公司可以鼓励经理与他们的直系下属讨论他们认为哪些工作是有意义的，并让经理与员工分享他们的观点。经理们还可以及时在团队会议时，清楚地表达当前项目与公司总体目标之间的联系。当团队项目的目标与公司的宏大愿景相结合时，员工们更容易看到他们的工作是多么有意义。
采用这些措施可能需要对经理们进行一些培训，同时还要鼓励举办这些活动，但这些措施对在团队内外建立集体目标大有裨益。正如肖恩的书《巨大潜力》(Big Potential)所说的那样，社会支持也是衡量工作中整体幸福和成功指数的一个关键因素。他最近对一场女性社交联谊会的研究表明，工作场所以外的这种支持推动了关键的职业成果，比如升职等。
2.让每一个人都变成知识型员工
我们的研究发现，知识型员工能从工作中获得比其他人更深刻的意义，而且这些员工从积极的职业发展中获得了一种特别强烈的意义感。知识型员工也更有可能被他们所在公司正在拼搏实现的愿景所鼓舞，并因为有可能服务他人而变得谦逊。
研究表明，当员工有机会这样做时，所有的工作都会变成知识型工作。这对公司和员工来说都是好事。因为当员工认为这是知识型工作时，工作就变得更有意义。
这样一来，所有的员工都能从他们充满创造力的工作角色中受益。给予员工更多机会，让他们能创造性地投入到工作中，分享知识，并让他们觉得这工作是他们共同完成的。
通常，“在战壕里”的人(零售员、流水线工人等)对如何改进公司运营有深刻见解。通过征求员工反馈来提升他们的参与度，可以对员工的意义感产生巨大影响，并有助于改善公司流程。一项针对底层炼钢厂工人的案例研究发现，当管理层制定的政策包括利用工人的专业知识和创造性解决方案时，生产正常运行时间增加了3.5%，从而带来了年运营利润120万美元的增长。
培训和指导是帮助所有员工在工作中找到更深层启发的有效工具。接受了侧重于培养创造力和参与度培训的经理能扮演好这一角色。
这当中值得强调的一个更广泛的原则是，个人成长能激发一个人工作中的意义感，这种成长指的是个人达到新的创造性高度的机会，这种情况下，个人成长比专业成长更重要。工作支配了我们的时间和思想，作为回报，我们期望从这些努力中找到个人价值。管理者和公司需要积极支持员工对个人成长和发展的追求，同时提供更传统的专业发展机会。
3.支持各个层级的意义倍增
不是所有人和专业人士都对工作的意义有同等的认识。举个例子，在我们的研究中，年龄较大的员工比年轻员工发现了更多工作的意义。有孩子的父母所发现的工作意义比那些没有孩子的人高12%。在研究中，从事服务行业，如医疗、教育和社会工作的人，比从事行政支持和交通运输的人能获得更高的工作意义。
利用好那些发现更高层次意义的员工，让他们在整个公司中扮演意义倍增的角色。例如，将从事具有重要意义职业的导师与他人联系起来，分享他们在什么更能提供工作意义上的看法，为年轻员工提供更多的指导。受教育程度较低的员工通常是基层工作者，他们对如何改进流程有着宝贵的见解。他们将是接受培训的主力军，需要让他们认为自己是对公司的成功做出贡献的知识工作者。
为工作赋予意义
雇主与雇员之间的传统劳动合同，即简单的出卖劳动力模式，已经过时。也许它在特克尔的时代就已经过时了。取而代之的是一种新秩序，在这种秩序中，人们要求从工作中获得意义。而作为回报，他们将更深入、更自由地服务那些提供了意义的公司。他们不只是希望工作有意义，他们期待这件事，并且他们愿意付出高昂的代价去拥有意义。
有意义的工作只有好处。员工工作更努力，离职更少，他们倾向于能帮助自己成长的企业文化。无论是对员工个人还是对公司而言，意义的价值都在等待着，随时被做好准备的公司所发现。
Shawn Achor、Andrew Reece、Gabriella Rosen Kellerman、Alexi Robichaux|文
Shawn Achor，著有纽约时报畅销书《巨大潜力》《快乐的好处》《在幸福之前》等，BetterUp首席体验官。其TED演讲广受欢迎，超1100万观看量。
他在超三分之一的财富百强公司及50个国家做过演讲与调研，还在美国职业橄榄球联盟、五角大楼、白宫等做过演讲。Andrew Reece，BetterUp的行为数据科学家。Gabriella Rosen Kellerman，BetterUp首席创新官及BetterUp实验室主任。Alexi Robichaux，BetterUp联合创始人、首席执行官。
华小鹭|译 周强|校
