在国内，大多数餐饮老板一天的状态仍为：早上5、6点骑着三轮车买菜进货，上午洗切、配菜，中午一直忙到下午2点多，接着开始晚餐的准备工作；晚上8、9点开始打样，清理、盘点，差不多12点左右结束一天忙碌……
为什么这么辛苦、这么难？
在探讨这个问题前，我们先来看看国内外的餐饮发展历程，稍后选取几个经营视角做一些尝试性分析。
以美日两国餐饮市场发展历程 看国内餐饮市场
在聊国内餐饮经营前，我们先简单回顾一下，美国、日本两国的餐饮市场发展历程。
1、美国餐饮市场：循序渐进式发展、供应链建设、制度及管理模式相对完善
美国餐饮市场发展近160年，至今已是一个大约7500亿美元（相当于5万亿人民币）规模的市场，同时规模增速（3.5%左右）仍大于其GDP增长（2.5%，2017年实际）。
从1861年第一家正式的餐厅——柜台式午餐店在纽约成立，到1919年美国餐饮协会成立，在这60年的时间里，美国餐饮经历了从无到有，逐步走上规范的过程，期间主要推动因素为城镇化和移民潮。
这段时间的发展与中国90年代前后“下馆子”类似，在餐馆里吃饭被认为是一项奢侈活动，而此时的餐厅也多以正餐为主。直至美国实行禁酒令（美国宪法第18号修正案），高端餐饮大规模倒闭，连锁快餐模式逐渐发展起来。
众所周知的麦当劳、汉堡王、肯德基都是在1948-1954年创立的，依赖于完全的标准化产品设计和制作过程。期间为解决食品物流问题，1948年WRRL（Wsstern Reginoal Research Lablratory）通过对多种动植物产品的耐冻性测试，开启了冷链基础设施研究。至60年代，随着科技技术发展，冷链成为美国餐饮不可或缺的一部分基础设施，而特许经营加盟模式使得这些快餐店开满大街小巷。
注：点开图片即可查看清晰版图表，下同
2、日本餐饮市场：特定经济因素、模仿美式快餐、反思与改进
对于日本餐饮市场的发展，我们可以从1964年的东京奥运会和1970年的大阪国际博览会开始说起。这两次大型会议对于日本的重大意义，类似北京奥运会对中国的意义，都推动了国内外文化的交流与融合。最为明显的就是，麦当劳1970年当年就在日本开出了第一家门店；第二年肯德基第一家门店开业。
在整个70年代，日本餐饮主要学习对象就是美国，标准化产品、连锁品牌、加盟模式等等，10年间市场内开业门店数量增长300倍。然而很快，这样的照搬模式以吉野家在1980年申请破产而告终。吉野家作为当时日本一个最大的餐饮品牌，其破产带给整个餐饮行业沉重的反思，除了研发标准化产品、加盟连锁外，更需要注重后端供应链建设。
90年代日本经济泡沫破灭，人们的消费理念有了很大变化，更追求便捷、高效。711在这个过程中悄然发展，以至于提供的餐食占比达到整个餐饮消费体量的近30%。
3、中国餐饮市场：短时间内高速发展、基础设施缺乏、疏于管理
中国餐饮市场从80年代改革开放起，发展到2017年，国内的餐饮市场规模已达4万亿人民币，我们用40年的时间几乎做到了美国160年的市场体量，而且这个体量仍然保持两位数增长。这样的一个野蛮生长类似于日本70年代，完全的卖方市场。
对比美国、日本的餐饮发展过程，我们可以很容易寻找到相似的踪迹。在过去几十年的发展中，我们同样缺乏供应链升级建设，同样缺乏标准化管理体系建设。当然，在新零售火热的当下，其他邻近行业也可以寻找到这两个问题。
小结：
1、美国餐饮市场发展具备长期工业基础，标准化体系建设与管理模式得以顺延；
2、日本的照搬模式带来风险，如果我们也这么做，会面临同样的风险（实际上，前几年大量的中厨建设已经出现这样的问题了）；
3、国内传统餐饮市场遇上O2O模式，加剧基础设施缺乏带来的风险。
餐饮经营老大难
餐饮作为消费行业最苦逼、零散的活，无论你去问哪个餐饮老板，他/她都会跟你诉一堆苦出来。以下就本文就开头提出的问题，做一些尝试性分析。
1、对于餐饮来说，长板理论是不适用的
以最基础的等式“收入-成本-费用=利润”角度出发，这属于基础级别，适用任何行业。往下一级，收入可分为客单价与消费频次，总部费用分为创新研发、管理费等，成本项分为食材、租赁成本、人工成本等，这些可以简单称为一级科目。
如果把这些一级科目再往下延伸，比如消费频次往下一级延伸，大概是体验与选址。体验涵盖了品牌营销、服务、环境装修、会员管理，选址则涵盖了商圈、商场分析、客群定位等；前端的体验又与后端的效率相关，比如租赁成本往下一级，涉及面积大小（动线安排、产品组合搭配、产品标准化等）、坪效管理（单位面积贡献值）。
此外，从一个餐饮门店的商业模式角度来说，为了给顾客创造优质的就餐体验，门店需要在产品品类选择、食材口味、客群、客单价、选址、业态、环境体验、服务等方面做到一个平衡，这意味着上述这些点的内在逻辑必须一致，否则这个模式不成立，要么效率低下，要么关门大吉。所以，期待用长板补短板貌似不太管用。
2、餐饮经营：通过差异化优势，经营基于固定位置产生的流量
餐饮作为一个红海市场，很难说有坚实的壁垒存在，更多的是通过模式创新获得差异化竞争优势。
正餐模式下，牺牲的是效率，换来的是高体验与高客单，更大的影响是扩张效率；快餐模式下，牺牲的是体验，换来的高效率，易于扩张；休闲餐作为两者的一个综合，寄希望于效率和体验的平衡，这一点也是当前众多品牌的追求。
举个小案例，很多年前的快餐自选称重模式，在今年初突然又火了。从2010年前后开始对于麦肯的标准化快餐模式，使得国内快餐企业走的都是中厨配送+门店套餐销售的模式，而当下消费者对其已经厌倦了，门店现炒、自选模式下带来的产品口味、视觉体验与即得感成为一种传统新时尚。
注：图中数据根据各品牌客单价、门店服务体验、翻台（座）率预估得来
3、一个品牌的发展路径
通常来说，一个传统品牌的发展路径大概分为以下几个阶段：
从0-1的过程，通常为个体户模式，做的是方圆2公里内的生意，把产品、口碑做好是第一位。
从1-10的过程，是对模式的进一步验证，明确自己的客群及选址，找到最适合的模式。
从10-100的过程，重点在于对内部的一个梳理，包括数据的打通与人才的打通。数据打通有利于从财务、商业模式、客户、员工多角度进行分析，如果不知道某一项产品创造价值的高低，不知道某一项成本产生的原因，那是很可拍的；人才打通的目的则是一个企业的未来。
从100往后的过程，依赖于精细化管理的实现与产品创新，每个品牌独特的发展依赖于其独特的价值传递，即一个品牌给客户、给员工传递的是什么价值。
注：本文并未探讨当前新兴品牌发展模式，如高起高打的模式，但这些最终都需要回归
4、常念到的顾客满意度到底是啥
很大程度上，我们认为顾客满意度是让顾客获得超出其预期的一种感受。你可以从产品、环境、价格、服务、安全、渠道等多个角度实践，但需要找到一个效率最高的且能够建立起一个品牌的模式壁垒。
以服务角度来说，通常我们去到一个门店，最基础的服务有比如迎宾问候、端茶倒水、提供菜单、产品推荐等，这些都是可以作为一种标准化流程，作为SOP管理的一部分，体现的是标准化服务，这些核心是没有超出预期的。而超出预期的情况通常都发生在意料之外，对于意料之外的需求如何感知则依赖于每一位从业者的积极主动性了。
很多餐饮老板对员工说，“能不能主动一点，要微笑！”从经济人的角度来说，这一点有点不切实际。来自于外在压力的积极主动性很难维持下去，此时如果将员工利益与客户利益绑定，客户好则员工好，员工自然而然对客户就好了。这些背后对一个企业的管理模式、绩效考核模式等就非常考验了，尤其是在大量劳动性密集行业。
顾客满意来自于一个品牌全体人员的创造过程，而这样的一个创造过程最为直接的表现是企业的管理模式与运营策略，体现在人员招聘、培训、激励等等方面，往后深究再是团队文化及创始人。
小结：
1、餐饮经营无短板，价值创造链条每一点都必须吻合；
2、品牌的扩张发展，以效率为轴线进行，但是效率的可靠性依赖于体验来监测；
3、顾客满意来源于全体人员的价值创造，是一个品牌传递给客户的一个价值观。
文|徐振华
