阿里巴巴的第十个双11，毫无意外地创下交易额的新纪录，饿了么却是在另一种对外备战心态中，度过了它在阿里的第一个双11。
一个月前，10月12日，阿里巴巴CEO张勇发布了一封员工内部信，宣布阿里巴巴集团旗下饿了么和口碑两大业务合并，正式成立阿里本地生活服务公司。除了目前经营的外卖，未来该公司还将开辟商超、药店甚至天猫等在餐饮之外更多元的配送场景。
18天后，美团点评也通过内部信宣布了它在上市之后的首次组织架构调整——公司将在战略上聚焦Food+Platform，并以“吃”为核心，组建用户平台，以及到店、到家两大事业群。所谓到家，指的也是“配送一切”。
两家公司几乎同时对外主张了差不多的战略方向。这个新方向叫做“本地生活”，前菜是外卖——它由饿了么开创，后来被美团“后来居上”，再后来，阿里巴巴通过买下饿了么加入饭局。
外卖本身不是个大生意，但由它开启的“本地生活”是个巨大市场。当商超、药店、服装店等实体零售店都加入这张由外卖型塑的“即时配送”网络，它就几乎意味着整个互联网经济的下半场开始了。能否吃到这顿大餐的主菜，将取决于两家公司在产业数字化和品类拓展能力上的双重较量。
一位不愿透露姓名的美团一线员工对《第一财经周刊》说，他加入美团4年，换过三四个不同的业务线，他和同事们其实早已经预料到，美团与阿里巴巴之间“必有一战”。
10月末到11月初，在《第一财经周刊》先后对美团联合创始人、高级副总裁王慧文和阿里本地生活服务公司总裁王磊（花名：昆阳）的专访中，双方都宣称已经做好了持久战的准备。
历史上两家公司曾有过不浅的缘分。美团经历过很长一段“阿里化”的过程，自认为了解阿里巴巴的企业文化、价值观以及做事方式。但要与阿里巴巴同台竞技，一个缩小版的“阿里巴巴”绝对不是靠得住的方案。
在外界看来，两家公司中的阿里巴巴擅长制定战略，美团擅长“后发先至”。如果进一步解释，美团更愿意做那种顺应潮流并从中受益的公司，而阿里巴巴更像是喜欢向业界抛出新概念、指出新前进方向的潮流制造者。美团阿里之战，也是互联网企业两类思维方式之间的竞技。
就外卖市场而言，美团是目前市场份额上的领先者。但说到未来，当这场较量继续深入到更多本地生活场景、深入到to B业务的层面，美团与阿里巴巴的能力和资源储备，需要重新计算。
过去，美团从O2O团购大战到酒旅大战再到外卖大战，一直试图避免与对手陷入烧钱大战，认为一切用户体验都需要在“合理的成本结构”里谈。比如在对摩拜单车的管理上，它目前几乎停止了向市场投放新车，也减少投入更多精力去维修坏掉的车辆，因为只要比对手ofo“好一点就行”。
问题是，碰到阿里巴巴这样实力强大的对手，如果用烧钱来持续加码竞争氛围，美团恐怕很难不被迫做出适应性改变。
美团对外首谈进场外卖前的周密调研
2013年年初，美团内部开始探讨是否要进入外卖业务。那时“千团大战”已经收尾，凭借对移动互联网的敏锐嗅觉，美团以远远少于对手的营销投入，抢得团购业务在App端的流量先机。它开始望向团购以外的新市场机会。
和团购的成熟流量规模相比，外卖当时还是个小众消费行为。先做市场调研，形成自己对市场的认知，再琢磨既有玩家的打法，从它们的“致命错误”中找到自己的机会——这是美团每进入一个新领域都要做的第一步。
针对外卖这门生意，美团兵分两路派出调研团。其中一支是去研究美国的数据，主要观察对象是早在2003年就已经创立的外卖独角兽GrubHub。另一支则负责在国内调查，调查对象主要是市场的两个“头部选手”——到家美食会和饿了么。
美团首先想找到答案的一个问题是：中国的外卖市场，体量究竟有多大？
当时，以到家美食会为代表，对市场的判断依据全部来自GrubHub。折腾了10年后，GrubHub在2013年时每天也只有十多万个订单。而创立不足4年的到家美食会，日订单量已经达到2万个。密切对照GrubHub成长进度的到家美食会，认为自己的业务增长节奏符合预期。但这个预期的前提，其实是建立在“中国市场的外卖体量可能跟美国差不多”这样一种判断之上。
但美团的市场研究团队对此却内心存疑。“经营10年也才做到十几万的订单量水平”，外卖生意从这个规模预期来看，确实不怎么“性感”。然而，另一个负责调研国内市场的产品经理回到公司，带回一个让美团高管眼前一亮的数据——国内的外卖增速远高于美国。
增速一定程度上“反映市场规模”。按照这个逻辑，美团分析了饿了么平台上的商家订单量数据。首先是饿了么当时在学校市场渗透率做得最好的上海交大的订单数据。用上海交大的校园人数和订单量的关系，美团推算出全国在校大学生和这个市场该有的订单量，结论是150万单到200万单左右。
以此为起点，一场围绕外卖生意更为审慎的市场调研，一直持续到2013年的下半年。美团把几部分的市场——校园市场、公司人市场、社区市场——当时可观测到的用户行为的情况，包括人口、成本，这些要素放在一起，最终大概测算中国外卖市场体量，应该在每天1000万单。
尽管今天中国外卖行业的实际规模已经做到了三四千万日订单量这样一个水平，但是5年前美团讲出“1000万日订单量”的预测仍然相当大胆。因为这个数字，几乎是当时GrubHub日生意量的100倍。
做完市场规模预测，美团开始分析对手。
2010年成立的到家美食会的老板孙浩曾是丽华快餐的高管，与后者的电话订餐不同，到家美食会把餐厅的菜单搬到了网上。饿了么也采用这种模式，而且它的创立时间更早，2008年，包括张旭豪在内的几名上海交通大学毕业生就在校园里做起了外卖生意。
“他们其实都是顶级的创业者。”王慧文说，正式决定进入外卖领域之前，美团曾经跑去跟饿了么的创始人张旭豪和康嘉聊过，一度想着“如果打不赢，可能就直接投了”。
但是为什么大家对于市场规模的判断会出现如此大的分歧，答案只有两种：要么美团估算错了，要么先前的玩家没把市场做透。
美团带着问题进一步研究了饿了么，从抓取饿了么网页上公开显示的订单信息，再对饿了么当时已经进入的12个城市的订单量加以排序，它有了一个让他们感到“特别震惊”的发现：排名前四的分别是上海、北京、广州和杭州，而位列第5名的却是福州。
美团创始团队曾一起做过校内网、饭否——两个在线社交产品，很了解饿了么最先切入的“高校市场”所呈现的区域分布特征。此外它也在团购大战中积累了不少城市地推经验，对中国城市消费力的成熟度排名再熟悉不过。在这些过往经验中，“福州一般排在30名左右”。
美团由此反向推导出另一个关键性结论：“饿了么起码有25个城市没做好。”而按当时饿了么仅进驻了12个城市计算，它起码空出了18个该进驻而未进驻的空白城市。这正是美团的机会所在。
问题是，对手为什么在那些该做好的市场却没有做好？比如全国高校最密集、有着100万名在校大学生的武汉，已经做了快4年外卖业务的饿了么，为何迟迟没有进驻？
饿了么创始人张旭豪和康嘉都亲自调研过武汉。他们在午饭时间去学校门口数进出的外卖车数量，如果外卖车多，他们就开，外卖车少就不开——结果当时武汉高校没什么外卖车。
听说这个消息后，美团突然明白：饿了么当时的外卖生意，本质上只是对现有外卖生意做了“线上化”升级，给已经有外卖业务的餐厅提供了一个帮助消费者远程订餐的工具。借此饿了么获得了第一批用户。这个思路的确帮助它更快度过了创业的冷启动期，但此后饿了么并没有及时超越这个阶段。
美团对外卖的定义则越过饿了么，它认为应该说服那些原本不做外卖的餐厅，以及原本不吃外卖的用户加入进来，餐厅越多，用户就越多，用户越多，反过来餐厅也越多，整个生意就能正向循环起来。
“很多生意在起步阶段的做法跟成熟期的做法完全相反。”王慧文说。这种认知主要来自美团对社交媒体的研究。比如用户今天用微信主要是为了跟认识的人交流，但起步的时候，张小龙设计的都是“附近的人”“漂流瓶”等应用，都是陌生人社交。
从武汉获得的认知对美团影响深远。他们从这个地方真正理解了外卖究竟是门什么样的生意，发现了原本看起来强大的对手其实在商业上有认知缺陷。并且，它进一步确认自己对“外卖的市场规模应该更大”的判断是对的，饿了么很可能只估算了可以“线上化”的那部分订单。
带着对市场规模的认知差别，以及竞争对手留给自己的空白市场，2013年下半年，美团刚决定入场，就一次性进驻了30个城市，其中18个是饿了么的空白市场。此后5年间，饿了么这个在互联网上订外卖的生意发明者的市场份额由高峰时的一家独大减少至约40%。而美团一路将自己的市场份额由0拉升至60%左右。到家美食会则根本连当时的移动互联网机会都没抓住，一直做着自己客单价85元左右的“奢侈品”外卖，没有注意到外卖生意已经因移动互联网的效率而变得大众化了。
“每个创业公司都会犯致命错误。”王慧文说。给那些先入场玩家挑错，再给出“修正版”的商业模式，并努力让自己不犯致命错误，这大概就是美团在外界看来不断尝试跨界背后的核心方法论。
《美团的方法论》
专访Q&A，王慧文：我们不追求市场只有我们一家
- C=CBNweekly
- W=美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文
C：外界评价你们有“后发先至”的能力，你怎么看？
W：我们没觉得自己那么牛。美团历史上数次实现“后来居上”其实是因为“先行者”犯错。不存在“先行者”没犯错误的情况下后发先至。我们的一些同行，犯了自我设限的错误，比如携程长期忽视二三线城市和酒旅低星市场。没有创业公司不犯错误，只不过是你的致命错误是不是最后被抓住了。
C：你怎么看美团的核心竞争力？
W：企业发展应该尊重客观规律。我们不认为我们需要什么特别竞争力。在今天，能尊重客观规律就已经是威力无比了。我们早就管理好预期了，没有不切合实际的欲望和谬望。我们接受在任何一个所在行业里有两家公司并存的现实，我们不追求一个市场里只有我们自己。
C：但你们还是会获取自己的份额？
W：自己能做的是把市场做得更好，把业务做得更好，提供更好的服务。最后能不能一家独大，不是你自己该想的，很多市场天然就该有两家。
C：做平台、流量为王，这些不是公认的对“互联网思维”的解读吗？
W：不要说流量思维，线下开店的商家流量思维深刻多了。李嘉诚不是说了吗？“location、location、location”，“location”是什么？就是流量。互联网公司其实没有创造任何新思维，很多技术创业公司只是因为运气好，赶上互联网高速发展，迷失自我，觉得自己创造了新时代。
C：如果你的对手始终抱着吞并之心，这样的市场环境对美团会有什么影响？对手烧钱抢份额，你们要迎战吗？
W：这取决于你对客观规律的信心，那些违背客观规律的人，最后一定会被客观规律伤害得更严重。他们要烧钱，我们没必要说他们花多少、我们花多少。他们需要比我们多花很多才会有效果。
C：你觉得对手有什么弱点？
W：目前对手在很多事情上是落后我们的，他在追赶我们，后发者是很难的。别人说美团也曾经是个“追赶者”，比如你们看到好像是美团在市场里追饿了么，但事实不是这样。美团在进入外卖市场之初就直接开了30个城市，其中18个是饿了么还没进入的城市。所以在那18个城市，都是它追我，不是我追它。携程也是一样，它很多城市根本就没做，所以你们千万别以为美团是后发先至，我们在这些地方是先发先至。
C：外卖领域似乎都在喊“要配送更多”，不止要送餐。你觉得这块市场成熟了吗？
W：喊得热市场就成熟了吗？当年诺基亚还非常热闹地讲智能手机，在1990年代。
C：非餐（编注：指餐饮以外的本地生活服务场景）这一块是从什么时候开始考虑做的呢？是从商家开始，还是从用户开始的？
W：首先这不需要我们专门去考虑，它是自然就有了，因为它的整个业务跟外卖流程是一样的。我们第一次发现是2014年，负责校园业务的同学和学校里的小卖部谈了合作，他说有很多人在小卖部点外卖，我看了一下数据，还真的是这样的。所以，我们开始做了。
C：但非餐这个领域那个时候市场其实还没有起来，原因是什么？
W：首先，一定要接受一个商业世界观。在任何一个时间点看任何一个行业没有机会，就是自然状况，有机会是异常状况。所以，我们不需要论证它为什么没起来，它只有起来了才需要论证，没起来就是自然状况。
C：是不是小的零售商切入会更容易打开市场？
W：不好说，时间点和切入点反而更加关键。人类历史上其实没有一个大的商业机会是未被预测出来的。既然有人预测到，又是大商业机会，就肯定有人试过。事实上最终取得突破的人，常常就是过去试过的人，不存在一个团队或者一个人，之前完全没有试过一个伟大的方向就取得突破了。
所以我们今天探索，也并不意味着我们认为它今天会突破。事实上那些最后突破的事情，常常就是隔了好多年的，比如iPad在2008年推出，但事实上乔布斯1989年就把原型画出来了。所以，哪些东西是错的，你不积累，不反复测，是根本不知道的。
美团针对餐饮商家的软件服务就是这么发展起来的。2013年我就带团队探索，发现这个行业在当时很难做起来。所以就转去做外卖。到了2016年我再去看餐饮行业，发现它已经发生了根本性的变化，我们决定再次进场，把针对餐饮店铺的to B业务重新再做一遍。
C：to B业务牵涉到改造商家的管理系统，听说这个业务很难？
W：还好吧。什么是难的生意，什么又是简单的生意？一个特别简单的标准是：有规模效应的生意都是简单的生意，没规模效应的生意才是难的生意。餐饮管理系统是有规模效应的。
C：现在美团打车属于什么阶段？试错、重新探索市场的阶段？
W：继续迭代的阶段。
C：但外界感觉摩拜单车的数量在减少，维护也不如从前了。你怎么看？
W：是我们的车破得快，还是对手的车破得更快？我们的用户体验只要比同行好一点就行了。
C：你们不担心用户的绝对体验下降吗？
W：绝对体验是有成本的。这个话不只是针对单车业务，而是针对所有业务。做纯互联网业务的企业往往有一个特别大的认知错误，他们认为用户体验是最重要的。在纯互联网的生意里，不同用户体验对应的成本差很小。但是在美团运营的生意里面，不同用户体验对应的成本差非常大。互联网公司如果一味抱着用户体验思维去做我们这种生意，一定会倒闭。我们当然看重用户体验，但是会在合理的成本结构内谈合理的用户体验。要不然自己倒闭了，还拿什么去保障用户体验？
C：你觉得美团是一个战略很清晰、先有战略再采取行动的公司吗？
W：试，只是我们战略中的一部分。大家很容易说“美团最近又做什么了”，其实不是这样的，我们很多时候就是试试。我们试的东西当然是我们认为值得试的，有很多东西不值得我们试，我们就没试，比如说无人货架。
C：业界有一点观点，认为线下实体店零售每年的销售占比远远超过线上，假如把这一部分全部在线化会是一个很大的生意。你怎么看？
W：这个思考问题的方法是从自己出发的。你没看用户需求是什么，商家需求是什么。比如有些公司提生态，生态这个词是什么？每个人都只是生态中的一员而已，但有些公司不这么认为，它们认为它们是生态的主导者，大家只能在它的生态里做选择，这是把自己跟大自然的地位等同了，这样的世界观是有问题的。
C：你们之前打过硬仗，未来还有硬仗吗？
W：我觉得每一场都是硬仗，2013年年底决定做外卖的时候，我们遇到了优秀的创业团队，（比我们）早做了四五年，领先了那么多，但是很幸运的是，我们的团队在成长、业务在成长。
过去7个月，阿里整合饿了么的故事
《第一财经周刊》专访阿里巴巴本地生活公司总裁昆阳的那一周，他正忙于带着饿了么团队全力筹备并入阿里集团后的第一个“双11”。
“这么做是要让团队感受一下双11的这种气氛，大家第一次在阿里生态内一起为双11努力，这对团队士气会有很大的推动。”昆阳说。他今年38岁，2003年入职阿里巴巴，是阿里巴巴的合伙人之一，领导过B2B版块的诚信通业务线，阿里巴巴的第一套广告系统是他领导的团队开发的，其后他还先后担任过淘点点负责人和阿里健康CEO。
眼下，距离那场饿了么创始人张旭豪从一线管理位置上直接离场的大交易，已经过去了近7个月，而摆在昆阳面前最棘手的任务，是如何在人心上完成对这家公司的整合。
在阿里巴巴对饿了么的整合中，饿了么原创始团队的“F4”离开了一半，只有康嘉和邓烨继续留在阿里巴巴接管后的饿了么团队。康嘉目前负责饿了么体系的中台运营和蜂鸟配送，邓烨则管理着客户满意团队。新公司的HR和CFO也换成了阿里巴巴派过去的人。
饿了么重新恢复了“城市经理制”这个一度被创始团队废弃的基础管理架构，即每个城市都有一个可以部分决定本地决策的领导者，由这个人决定究竟要采用什么打法与对手在当地竞争、需要花多少钱，以及补贴应该花在哪些人身上、花多少。在以城市为单位的竞争第一线，和城市经理一同设立的，还有数据分析师和当地的物流决策人等新职位，他们共同组成阿里饿了么在每个城市的运营“小脑”。
“电商是网络效应比较强的生意，外卖不是，城市与城市之间的差异非常大。”昆阳说。他承认饿了么在份额上暂居市场次席，主要弱在三四线市场。美团在每个城市都设有城市经理一职，而饿了么当时在各城市的销售、物流等都只执行各垂直条线来自上海总部的指示，没有人从整体上关心在具体的每一个城市究竟该如何与美团对抗，以及如何把钱花得更有效率。
昆阳相信这是个正确又急迫的改革，他有几个月的时间都花在为全国超过700个城市寻觅城市经理上了。从当地团队中挑不出人的，他就直接从集团B2B业务线的“中供团队”（中国供应商团队）那边拉人过来。
中供团队是阿里巴巴和整个中国电子商务史上有名的“铁军”，在阿里巴巴初创时主要以城市为单位拓展小商户。很多中供“元老”日后都成为创业明星，滴滴出行的创始人程维、曾被美团创始人王兴“六顾茅庐”挖角的干嘉伟、以及大众点评前COO吕广渝，都出自这支铁军。
城市一线团队的KPI也正在经历变化。一位接近饿了么的人士对《第一财经周刊》称，新的考核标准不仅会考虑业务的规模，更会考虑商家经营的质量。因为“之前的扩张，已经把能搬到线上的店都搬到线上了”，而剩下类似于星巴克、全聚德这种大客户，想要拿下依然很难。
9月19日上线的星巴克“专星送”，被外界视为阿里巴巴一方的正式宣战。饿了么提供给星巴克的解决方案，被描述为消费者直接在页面中挑选咖啡口味和杯型，不需要查找选择一家“附近的星巴克”，就能在最短时间收到配送上门的咖啡。
实现这种服务，意味着星巴克的工作流系统会和饿了么的订单系统、智能调度系统全面对接，让饿了么可以清楚知道“此时此刻哪家店的生意空闲，而哪家店的咖啡师已经忙得喘不过气来”。连接到这个环节的信息后，康嘉掌管的“中台”就会负责计算——从哪家星巴克门店取货能在8分钟内做出一杯咖啡，而附近刚好有可以在30分钟内把它领走、送到用户手上的配送员。
这套方案不仅在系统对接上深入到餐厅“后厨”，还解决了不同门店产能不均衡的问题。在阿里巴巴介入之前，饿了么和美团都没有实施过类似复杂程度的外卖方案。
对饿了么外卖业务的整合尚未结束，这个刚被换血的外卖公司又被宣布与口碑合并在了一起。口碑是阿里巴巴旗下的到店餐饮业务，主要提供团购和到店点餐服务。这个最终合并而成的新公司的成立过程据说非常仓促，“高管去日本开了一周会后回来宣布了这一消息，公司注册在开曼群岛”。他们甚至没有来得及按照阿里巴巴的惯例给公司取个动物名，新公司的名字直接叫“阿里巴巴本地生活服务”。
收购饿了么的消息刚发布不久，阿里巴巴就将饿了么的物流团队单独拆分出来，作为支撑整个本地生活服务的“中台”，除继续为饿了么送外卖，未来也承接天猫和阿里健康等平台产生的即时配送订单。
蜂鸟的即时配送能力被阿里巴巴视为撬动“新零售”的“抓手”，它也是阿里巴巴收购饿了么的根本原因。但在阿里巴巴内部，由谁驱动谁，这是个问题。云计算、天猫和蚂蚁金服、淘宝的目标客户并不总是一致——甚至常常不一致。在这些已经在阿里巴巴内部建立声誉的“合作伙伴”面前，阿里巴巴本地生活公司不一定有那么大的话语权。基本上，它还没有证明过自己。
从技术上做到“配送更多”很容易，真正的难点在于上游商户开拓，以及说服商户与平台之间实现底层数据打通。美团的解决方案是设立一个独立的垂直业务团队，让它通过了解产业的上下游从而提出可以贯穿产业链的系统。而阿里巴巴还是坚持它最顺手的打法——讲“生态”故事，通过内部协作以及ISV（编注：ISV为Independent Software Vendors的缩写，指“独立软件开发商”），提供最终的数字化解决方案。
收购饿了么之前，阿里巴巴已有“多路大军”通过各种路径向实体商户推行数字化。其中云计算部门在积极把客户的数据和计算能力搬到阿里巴巴的服务器上，蚂蚁金服团队踊跃向客户推销各种金融解决方案，还有天猫以及盒马鲜生背后的淘鲜达，它们向品牌商和零售商提交的概念是“新零售”。这些部门都兼具客户开拓和提供相应的数字化方案两重功能，把所有这些业务线的客户加起来，阿里巴巴自称有上百万家商户正在接受它的数字化改造。
《饿了么的第一个双十一》
专访Q&A，昆阳：我们不是生态的主导者，而是生态的搭建者
- C=CBNweekly
- K=阿里巴巴集团本地生活服务公司总裁昆阳
C：你在整合饿了么过程中做的调研，能帮你理解这个公司之前为什么处于竞争弱势吗？
K：饿了么在头部城市的市场份额还不错，但面向三四线市场的流量利用效率仍然面临一定挑战。获取一个移动端新客户的成本已经比较高了，而三四线的订单量密度相比大城市要低，但该投的人——负责流量运营的、负责商户的BD、物流团队——一个都不能少，所以对此前的饿了么来说，运营成本会高一点，整个流量的利用率就不是特别划算。
C：阿里针对这个问题拿出了什么解决办法？
K：事实上饿了么所遇到的问题，在它融入阿里生态之后，反而变成整个集团都要做的事情的一部分。因为阿里集团的电商业务、支付业务本身都在经历市场下沉和消费分级的过程，特别是今年和去年，很多拼团电商、内容分发产品，都表现出针对三四线甚至五六线市场的消费下沉。
C：除了利用高频服务一起下探低线市场这个角度，饿了么与阿里既往业务还有其他逻辑联系？
K：做外卖业务自然而然会建立起非常庞大的及时配送网络，它对集团来说就是新零售的基础设施。阿里的生意本质是通过服务商家来服务消费者，所以商家才是我们最核心的客户。阿里从创立之初就是服务于中小企业，帮助它们做好生意。
C：这方面你们的竞争对手也在做同样的事情，大家的方向其实差不多？
K：通过商户服务消费者——你如果决定了要做平台，就会是这个方向。
C：阿里为饿了么确定的中短期目标是什么？
K：针对外卖，我们的一个中短期核心目标还是要把市场份额提上去，提到50%以上。商家也非常期待这个行业有两个竞争平台，这对它们才有好处。一家垄断，肯定不是一个好的状态，何况这个行业现在还处在一个早期发展阶段。
C：你们不期待一家独大吗？
K：我们不期待一家独大，这个行业我一直觉得应该允许更加激烈的竞争。现在我基本上每两周会到一线去跟商户聊，我听到商户最大的抱怨已经从之前的“三高”（门租高、原材料成本高、店员的工资高）变成了门租高、员工成本高、平台扣点高了。我认为不应该因为业绩压力而在这个阶段过早地把商业化的压力转嫁给商户，这对行业发展也没有好处。
我们强调竞争，另一个很重要的目的，也是为了让刚刚经历过并购整合的饿了么团队不能松懈。保持竞争状态，可以让团队持续产生更多的创新。
C：“50%的份额”这个要求，具体怎么考量？
K：我们跟竞争对手目前会有一点距离，但差距不是特别大。我们现在的直营城市只有九十几个，竞争对手有近200个。不同城市的情况差别会很大。所以我们的思路，是针对每个单一城市跟对手做PK去看份额的变化。有时候你从商户那里就有感知。
C：你提出要从市场份额竞争进入到生态竞争，外卖行业的生态包括什么？
K：如果仔细看一下就会发现，中国的“餐饮100强”跟中国的“外卖100强”关系不大。这个情况其实跟电商发展初期阶段非常像。今天做外卖的，很多也是中小规模的商家。规模越大的商户，在到店和外卖两个领域的重合度就越低。原因很简单，一家每天店外都有顾客排队等位的餐厅，没法在那个时间点做外卖。以前做传统堂食的餐厅，也不太会针对“一人食”做一小份一小份的东西，备料、生产流程都不一样。
外卖业务推动了整个餐饮业的升级，而由外卖推动餐饮业的数字化，也就是对这个生态的深入渗透，我觉得目前还在一个早期的阶段。
C：以饿了么为起点，外卖行业已经发展了10年，为何还在生态渗透的“早期阶段”？
K：外卖经过前几年的野蛮生长，只是实现了“把线下餐厅搬到线上，提供外卖点单”这一步。整个外卖行业的营销能力、客户管理以及IT生产系统，跟中国的电商行业相比大概有5年的差距。
今天你到一个成熟的电商公司去看，它会有专门的电商团队、专门的线上运营、仓库管理、供应链管理……而且整套系统都已经实现了数字化，最起码也有一套清晰的在线流程。但餐饮领域，不同平台的外卖收入再加上堂食，账都对不齐。针对餐饮也有很多IT服务企业，但没有一个好的服务标准，每家的流程都不太一样，而过去几年大家推出的IT产品变化也并不大。
C：围绕本地生活服务的“生态渗透”，接下来你们打算怎么做？
K：我们对商户的定义，除了餐饮，也包含“泛行业”——美容、KTV、洗脚……它们都算一个行业，都可以一个一个被数字化提升。针对“泛行业”，我们刚开始会把营销先做好，同时餐饮可以逐步往更深的层次去做。
C：盒马鲜生和本地生活服务公司之间会是什么关系？
K：盒马本质上还是一个零售企业，代表的是数字化的新零售。包括集团收购的居然之家、银泰这些在不同场景已经数字化到新零售阶段的零售企业，都属于阿里本地生活公司的“上游”。针对它们，我提供及时配送的服务。但中间关于怎么帮商超做数字化，就让阿里其他团队更多地去负责实现。他们负责改造，之后我们的配送服务去对接就可以了。
C：从接手饿了么，到现在要整合口碑、饿了么组成阿里本地生活服务公司，整合的挑战在哪？
K：我没觉得整合的压力很大。只要你把围绕商户要提供什么样的服务这件事想清楚，以及想好集团内的几个团队怎么协同，剩下的就是组织能力如何提升的问题。我觉得不应该给每个团队贴标签——买来的公司，内部长出来的公司……核心还是看你有没有利用数字化工具和统一的标准真正管理好这个团队，这个才是关键。
C：你怎么评价美团这家公司？
K：我觉得它是一个值得竞争的对手，它的执行力很不错。
C：据说美团已经组织了一个千人团队在卖它的餐饮店铺管理系统，你怎么看？
K：那是它的选择。我觉得还是看长期结果。有人什么都自己做，生态不是一家公司能做完的，要有一大堆人才能做。
C：你的对手认为，想做生态的主导者这是一个反动的想法。你怎么看？
K：别的不用说，阿里本地生活的生态里还有一堆ISV，对手的所谓“生态”里有吗？我们不是生态的主导者。
